Fen Rakotomalala

Comment attirer et retenir plus de talents féminins dans les secteurs Tech ?

En Europe, les femmes occupent moins de 7% des emplois technologiques avec seulement 20% de postes IT. Du côté de l’enseignement supérieur, 57% des personnes diplômées sont des femmes dont 25% dans les filières numériques. Pourtant, 81% des entreprises du secteur informatique font face à des difficultés de recrutement, avec des enjeux de marché toujours plus élevés.

Avec l’accélération de la digitalisation, le marché des technologies a d’autant plus besoin de nouveaux talents pour développer des services et des produits plus représentatifs de la société.

Les Femmes ne sont d’ailleurs pas du tout absentes de nos grandes avancées technologiques, ni dépourvu de modèles historiques forts comme Ada Lovelace, Hedy Lamarr, Grace Hopper ou Margaret Hamilton, ou de modèle de dirigeantes comme Ginni Rometty, Susan Wojcicki, Olabisi Boyle, ou Lucy Peng !

Alors où sont les Femmes ? Qu’est-ce qui les motivent à travailler dans la Tech ? Qu’est-ce qui les décourage ? Quelles actions concrètes pour déconstruire les préjugés et faire des secteurs Tech des secteurs plus attractifs et sûrs ?

Pour répondre à ces sujets, nous avons fait appel à une vingtaine de professionnelles, étudiantes ainsi que des associations et formations engagées dans la diversité.

Découvrez leurs parcours, leurs enjeux, leurs motivations et leurs conseils pour mieux recruter mais surtout lutter contre le sexisme, encore trop présent dans ce secteur passionnant, où nous avons tous·te notre place.

#1 - Quels sont les principaux moteurs de motivation ?

Pour la majorité des personnes interviewées, le principal moteur de motivation c’est l’apprentissage continue, comme nous l’a évoqué Imane, Étudiante en école d’ingénieur informatique : « Ce domaine est aussi intéressant qu'il est vaste : plus on en apprend, plus on se rend compte qu'il y a encore plus de choses à découvrir, à creuser, ce qui fait qu'on ne s'ennuie jamais. »

Dans la continuité de l’apprentissage continu, pour la moitié des répondantes, c’est la diversité des disciplines (code, recherche, conseil, stratégie, design…) et de secteurs où évoluer qui les a poussés à se lancer.

« Quand j’ai découvert le monde de la Tech, j’ai surtout été impressionnée par la diversité d’opportunités qui m’était offerte, sans avoir de background en informatique. Je suis tombée amoureuse de cet environnement où l’on apprend beaucoup au fil des challenges quotidiens »

Nicole Young, Ingénieure Software et Youtubeuse

De manière plus éparse, on retrouve également :

  • L’employabilité plus rapide et plus facile
  • La diversité de formation et de spécialisation
  • La transversalité des disciplines et des équipes avec qui travailler
  • Le télétravail plus accessible
  • Les sujets d’avenir à fort impact sociétal

D’ailleurs, pour le tiers d’entre elles, qui ont choisi la voie de la reconversion professionnelle, ce sont ces critères qui les ont également motivés à entamer une carrière dans l’informatique : « […] les formations de reconversion vers le développement web sont désormais légion. C’était une voie à la croisée de plusieurs de mes intérêts alors je m’y suis lancée. » déclare Abeba Ngwe, Développeuse Front End & Youtubeuse.

Les technologies, les enjeux et les produits étant en évolution constante, les secteurs Tech facilitent davantage les reconversions. Grâce aux actions d’organisation engagées dans la diversité et l’inclusion, telles que Ada Tech School, Willa, Girls can code, Motiv’Her, Les Codeuses… les filles et les femmes sont de plus en plus sensibilisées et encouragées à rejoindre des filières Tech.

On peut alors se poser la question suivante : si autant de critères séduisent et engagent, quels sont les obstacles au développement des femmes une fois leur parcours lancé ?

#2 - Quelles sont ces difficultés qui freinent les motivations ?

C’est dès le banc des écoles d’informatique, que les femmes expérimentent les discriminations de genre, comme nous l’a cité Salomée David-Baousson, Brand Content Manager chez Ada Tech School, « 70% de femmes disent avoir fait l'objet de sexisme dans le cadre de leurs études en école d'informatique ».

Pour Hélène Diep, CEO de Prium Group, ces discriminations se basent sur des clichés selon lesquels les femmes n’ont pas d’intérêt pour les sujets techniques : « Je me souviens que le CIO avait souhaité me décourager de poursuivre mes études dans l’informatique car d’après lui, ces études ne sont pas faites pour les filles ! Il m’a incité à aller vers des études économiques ou sociales. »

Pour Imane, certains comportements d’enseignants banalisent insidieusement les agressions sexistes : « J’ai une magnifique collection de remarques désobligeantes […] par exemple : "les femelles sont des suiveuses", "chut femme" chaque fois que je prends la parole, "ta place c'est la cuisine" sans compter les "blagues" sur le viol, et d'autres horreurs du même genre. […] Un enseignant avait ce genre de comportement avec une étudiante, ne supportant sûrement pas l'idée qu'un jour, une femme pouvait prendre sa place. »

Quant à Tiffany Souterre, Data Engineer, les préjugés intériorisés jouent également un rôle dans la perception des compétences des femmes :
« Je pense que le fait d’être une fille apporte une dimension toute particulière de la perception de nos propres capacités. Encore il y a quelques années, on entendait pas mal “les matières scientifiques c’est plus pour les garçons et les matières littéraires pour les filles.” Je savais que je voulais faire des études scientifiques et je pense qu’inconsciemment, lorsque je ratais quelque chose, c’était parce que j’étais moins douée que mes camarades masculins. Cet état d’esprit m’a amené à ne même pas considérer l’informatique comme études, réputées plutôt difficiles et majoritairement masculin ».

Ces clichés tirent leurs origines des modes d’éducation patriarcales qui ont fini par avoir raison de l’empreinte des femmes au travers de l’histoire de l’informatique.

« A l'époque de la naissance de l'informatique, les femmes ont joué un grand rôle dans son développement, notamment en codant. Mais elles restaient tout de même très marginalisées : elles étaient sous les ordres de concepteurs masculins, elles ne pouvaient pas accéder à des certifications de compétences car la matière était encore trop récente, etc. […] Les femmes ont été exclues rapidement de ce secteur d'activité. Avec le développement industriel de l'informatique, les nombreuses femmes développeuses des années 70 ont voulu intégrer ce marché de l'emploi. Or, les recruteurs refusaient de les intégrer car cela symbolisait pour eux une "dévaluation du métier." Les femmes ayant moins accès aux études supérieures, n'ayant pas eu de certification de compétences à l'époque, elles n'avaient plus de crédibilité. L'éducation patriarcale a ensuite joué son rôle : placement des premiers ordinateurs personnels dans la chambre des petits garçons, publicités orientées exclusivement vers la cible masculine, etc... Au moment des études supérieures, les hommes avaient donc un train d'avance sur les femmes. C'est ici que le cercle vicieux a commencé à prendre forme. »

Salomée David-Baousson, Brand content manager, Ada Tech School

Ainsi, souligne Flore Egnell, Déléguée Générale chez Willa, cet historique sexiste a eu pour effet :

  • La minimisation de la participation des femmes aux découvertes scientifiques et avancées dans le secteur de l'informatique, qui a conduit à un cruel manque de rôles modèles : les femmes ne s'identifient plus naturellement à ce secteur ;
  • Les biais de genre conscients et inconscients structurellement intégrés depuis l'enfance : les femmes doivent s'orienter vers des sciences douces (dites molles) et les hommes vers des sciences dures, comme l'informatique.

L’enracinement des préjugés après les études contribuent aussi au décrochage des talents féminins en entreprise : « 41% des femmes quittent leur poste dans le secteur de l'informatique après 10 ans de carrière. De plus, le salaire des femmes dans le secteur de l'informatique est 16% inférieur à celui des hommes. C'est pour toutes ces raisons que les femmes se désintéressent de ce secteur, en plus d'avoir été conditionnées par la société, depuis le départ sur le fait qu'elles ne soient apparemment pas faites pour ça. » précise Salomée David-Baousson

Pour Aurore Pavan fondatrice de l'agence Les Codeuses, le manque de femmes décisionnaires joue également un rôle dans ces stéréotypes et véhicule l’idée d’un secteur trop complexe à concilier à une vie de famille : « Peut-être parce que personne ne leur propose ces postes, peut-être aussi parce qu'encore aujourd'hui les femmes gèrent aussi leur ménage. Il apparaît difficile d'être une "bonne femme de maison" avec une carrière à forte responsabilité. » 

Cette évolution du sexisme et des discriminations, de l’école jusqu’à l’entreprise, associée aux attentes de la « société » vis-à-vis de leur genre, peuvent se transformer en difficultés individuelles qui limitent le développement personnel et professionnel des femmes :

  • Manque de confiance en soi et en ses compétences ;
  • Syndrome de l’imposteur et plafond de verre ;
  • Dévalorisation financière ;
  • Pression sociale liée à la maternité…

Avec 81% des entreprises du secteur informatique qui font face à des difficultés de recrutement. Ne serait-ce pas le moment idéal pour (re)considérer la place des Femmes au sein des secteurs informatiques ? Et ce, afin de répondre pleinement à tous nos défis techniques et technologiques ?

#3 – Comment faire des secteurs Tech, des secteurs plus attractifs et engageants pour les Femmes ?

  • Déconstruire les préjugés dès le plus jeune âge

Il y a une nécessité de sensibiliser dès l’enfance, à l’aide d’actions visant à promouvoir l’informatique pour tous : « Cela passe par l'éducation dès la petite enfance, puis par une sensibilisation dès l'enseignement primaire, et davantage encore au moment de leur choix d'orientation dans le secondaire. » précise Flore Egnell (DG chez Willa).

Selon Tiffany Souterre : « Il faut travailler sur les stéréotypes des générations pré-2000 qui sont, malgré nous, encore bien ancrés dans l’inconscient collectif, […] ce sont le produit d’une éducation martelée de clichés et d’idées préconçues sur les femmes ». Pour Imane, étudiante ingénieure, cela passe aussi par « arrêter de demander systématiquement aux femmes de faire leurs preuves en travaillant deux fois plus. C’est aussi aux hommes de faire des efforts à considérer les femmes. »

Des initiatives comme les stages Girls can code initient les collégiens et lycéens à l’informatique et au code, à lutter contre les stéréotypes et à promouvoir la mixité dans ce milieu professionnel.

  • Valoriser les rôles-modèles

Les Femmes font partie intégrante de l’histoire de l’informatique et ses avancées contemporaines. Mettre en avant les parcours de carrière au féminin est un moyen pertinent pour orienter les jeunes filles, les rassurer mais aussi un moyen d’inspirer et de projeter les femmes déjà en poste : « Il faut inspirer et donner de la motivation aux femmes qui souhaitent s'engager dans ces filières, car elles y ont tout à fait leur place. Il ne faut plus minimiser leur présence dans ces secteurs et il faut valoriser le travail des femmes dans la Tech, pour créer des rôles modèles inspirants pour les générations en poste et celles à venir. » Flore Egnell (Willa)

Nous connaissons tous Steve Jobs, Bill Gates etc. mais il est aussi temps de parler de Ginny Rometty PDG d’IBM, Ursula Burns PDG de Xerox, Susan Wojcicki PDG de Youtube, Ruth Porat CFO d’Alphabet, Meg Whitman PDG de HP, Marrissa Mayer 1ère femme ingénieure chez Google, Olabisi Boyle VP de Visa’s IoT, Jenny Lee Managing Partner de GGV Capital…

  • Sensibiliser aux comportements sexistes et sanctionner tous les types d’agression

Pour Fen Rakotomalala, Consultante en stratégie chez Asgora, la sensibilisation est bien présente mais incomplète : « Au-delà de la formation ponctuelle, il faut également des actions et des sanctions concrètes pour que la volonté d’être plus inclusive soit crédible. Ça ne sert rien de porter des discours sur la diversité si une fois les femmes recrutées, leur salaire reste plus bas, que les congés de naissance restent déséquilibrés, qu'on ne leur permette aucune évolution sans motif factuel, qu'on les harcèle, sans qu'elles aient de soutien ni de leurs collègues ni de leur direction. »

Attention au Gender Washing donc ! Quel que soit les générations, les travailleuses actuelles ne sont plus dupes : « Il faut sensibiliser les hommes ET les femmes déjà en interne dans l’entreprise à ces questions avant même de considérer recruter à l’extérieur. Un environnement inclusif est un argument de taille […] » nous confirme Tiffany Souterre.

Pour Les Codeuses et Girls can code, dénoncer et sanctionner les actes sexistes peuvent avoir pour effet :

  • de permettre aussi aux hommes, qui en sont coupables, de se rendre compte de leurs méfaits et des conséquences ;
  • d’identifier les biais de genre qui entraînent ces comportements ;
  • de renforcer la vigilance et l’écoute ;
  • d’encourager à agir et prendre la parole face à une agression sexiste.
  • Augmenter les salaires, adapter les parcours de carrière et les avantages sociaux

Parmi les stéréotypes les plus tenaces, on retrouve bien souvent la minimisation des motivations financières et « carriéristes » des Femmes. Pour beaucoup, la vocation « familiale » des femmes feraient qu’elles s’intéressent moins à leur salaire et à leur niveau de responsabilité que les Hommes. Pourtant, parmi les 56% des femmes qui décrochent de leur parcours dans la Tech, le salaire et l’absence d’évolution est le 1er motif de départ (à 30%).

Accepter de déconstruire sa perception du rôle de la femme dans la société, par des actions RH adaptées à leurs véritables aspirations, a davantage d’effet sur leur engagement que des actions de communication notamment :

  • L’augmentation des salaires (sur des critères de temps, de compétences et de niveaux de responsabilité) ;
  • La décorrélation de la maternité avec les sujets de carrière et de mobilité interne ;
  • La prise en compte des différentes situations familiales (parent solo, trajet, foyer difficile…) ;
  • La mise en place de congés de naissance paritaires ;
  • La mise en place de sessions régulières de biais busting ;
  • La mise en place de processus de recrutement inclusifs et non-genrés.
  • Embarquer les dirigeants

Pour Nicole Young : « Les dirigeants doivent considérer le sexisme comme un problème réel avant de mener les étapes vers les changements de normes culturelles afin de mettre en place les solutions qui permettront aux femmes de se sentir plus incluses, écoutées et respectées. […] le plus gros challenge c’est aussi de faire comprendre aux dirigeants que les actions correctives prennent de l’énergie et du temps. Des actions cosmétiques comme des événements, des discussions, n’ont pas autant de valeur que des solutions concrètes. »

En effet, les sujets de recrutement, de formation, d’augmentation des salaires, de télétravail, de mobilité interne…sont avant tout des sujets de décisionnaires. Sans la participation mais surtout l’impulsion d’une direction convaincue, les sujets de diversité et de lutte contre les discriminations peuvent rapidement s’essouffler.

L’informatique est un secteur passionnant dans lequel on apprend chaque jour et qui regorge d’opportunités challengeantes. Pourtant, les disciplines des secteurs informatiques font face à plusieurs paradoxes où la nécessité de recruter plus de nouveaux talents se confronte à des stéréotypes sexistes, enracinés des bancs de l’écoles jusqu’aux boards des entreprises.

Ces stéréotypes mènent à un déséquilibre de traitement et de discours partiales qui mènent à :

  • Banaliser le sexisme voire à le légitimer ;
  • Minimiser l’empreinte réelle des Femmes dans les avancées technologiques ;
  • Manque de confiance en soi et en ses compétences ;
  • Syndrome de l’imposteur et plafond de verre ;
  • Dévalorisation financière ;
  • Pression sociale liée à la maternité…

« C'est notre rôle de concevoir des interfaces pour tous. Comment pouvons-nous prétendre le faire sérieusement si nos équipes ne reflètent pas les utilisateurs que nous sommes censés servir ? […] Avec l'avènement de l'intelligence artificielle, ce sera tout un monde connecté qui sera prochainement biaisé en imposant un regard purement masculin et dont les femmes seront de fait exclues, ou en tout cas, qui ne se reconnaîtront pas dans les futures interfaces proposées »

Aurore Pavan, Fondatrice Des Codeuses

Pour être plus attractives, plus inclusives et engageantes, les organisations se doivent d’aller de la remise en question aux actions concrètes afin d’éviter le Gender Washing qui ne dupent plus les futures recrues, ni les utilisateurs.

Pour ce faire, plusieurs solutions existent et sont défendues par plusieurs actrices de la diversité dans les secteurs Tech :

  • Déconstruire les préjugés dès le plus jeune âge
  • Valoriser les rôles-modèles
  • Sensibiliser aux comportements sexistes et sanctionner tous les types d’agression
  • Augmenter les salaires, adapter les parcours de carrière et les avantages sociaux de manière paritaire mais surtout équitable
  • Embarquer autant les salariés que les dirigeants

Par soucis de protection, certains témoignages ont été anonymisés

Merci à toutes les professionnelles qui ont pris le temps de témoigner

Imane
Étudiante Ingénieure
Cybersécurité		 Fen Rakotomalala
Consultante IT
Fondatrice Asgora		 Abeba Ngwe
Développeuse Front End & Youtubeuse
Coralie Baudry
Développeuse Web		 Hélène Diep
CEO Prium Group		 Kadidatou Bane
Sale Lead IA & Data
Tiffany Souterre
DevRel @Microsoft
WTM Ambassador @WomenTechmakers		 Nicole Young
Ingénieure Software et Youtubeuse		 Clarisse Blanco et Mélanie Tchéou
Membres de Girls Can Code 
Aurore Pavan
Fondatrice
Les Codeuses		 L’équipe
Motiv’Her		 Salomée David-Baousson
Brand Content Manager
Ada Tech School 
Flore Egnell
Déléguée Générale
Willa		 Pauline Murça
UX Designer		  

 

by Fen Rakotomalala

Généraliser le télétravail : quelles sont les bonnes pratiques à mettre en place et les risques à prévenir ?

Qu’il soit contraint en urgence ou issu d’une démarche réfléchie, le télétravail est un mode d’organisation qui nécessite une mise en place structurée et progressive. Bien que le télétravail permette de gagner en autonomie, en qualité de vie au travail et en compétences transverses, ce mode de travail ne convient pas aux appétences, compétences et moyens de tout le monde.

Si on se contente de généraliser ce mode de travail sans questionner ni réadapter l’organisation en place, le télétravail peut aussi avoir des impacts négatifs sur la productivité, la cohésion sociale et l’engagement des collaborateurs.

Pour prévenir ces impacts, il est essentiel de concevoir collectivement une organisation du télétravail et une évolution des pratiques managériales afin de mettre en place des conditions adaptées et équitables.

Quels sont les risques inhérents au télétravail ?

Même si 86%[1] des télétravailleurs français pensent poursuivre la pratique du télétravail à la fin de la crise sanitaire, 40% de leurs managers admettent rencontrer des difficultés à : 

  • Détecter les difficultés et les fragilités des collaborateurs ;
  • Maintenir le lien au sein des équipes ;
  • Maintenir les échanges ;
  • Répartir correctement la charge de travail ;
  • Adapter son mode de management ;
  • Rester équitable et impartial.

Ces difficultés peuvent être plus ou moins visibles mais ont à terme des impacts négatifs sur la qualité de vie au travail tels que :

  • L’allongement du temps de travail ;
  • L’absence de déconnexion ;
  • La rupture du sentiment d’appartenance ;
  • La diminution de la cohésion d’équipe et rupture de la communication ;
  • La surcharge et éparpillement de l’information ;
  • Le déséquilibre du rapport vie privée-vie professionnelle…

Bien heureusement ces difficultés et ces impacts ne sont pas une fatalité. Que vous soyez en train de mettre en place du télétravail ou que vous ayez des difficultés à manager le télétravail, il est tout à fait possible de prévenir et de résoudre ces impacts.

Qu’est-ce qui permet de mettre en place de bonnes conditions de télétravail ?

#1 - Concevoir une organisation qui tient compte des 5 dimensions du télétravail[2]

Ces 5 dimensions doivent être passées en revue et être utilisées comme base pour définir les modalités qui puissent correspondre à un maximum de télétravailleurs :

  • Les lieux de travail – Qui peut travailler chez lui ? Dans quelles conditions. ? Quelles sont ces conditions ? Que faire en cas d’impossibilité de travailler chez soi ?
  • L’articulation des temps de vie – Comment respecter le droit à la déconnexion ? Les temps de travail et de pause doivent-ils être ajustés ? Comment encourager la transparence sans être intrusif ? Quelles règles fixées pour respecter l’équilibre vie privée-vie professionnelle ? Quelles adaptations proposées en fonction des situations sociales (personnes aidantes, parents à deux, parents solo, maladie…) ?
  • L’usage des outils numériques – Tout le monde dispose-t-il d’une bonne connexion ? Les outils de l’entreprise sont-ils fiables, accessibles et performants ? Les salariés ont-ils les compétences suffisantes pour les utiliser ?
  • Le management – Les managers sont-ils suffisamment sensibilisés aux spécificités du télétravail ? Ont-ils les espaces nécessaires pour échanger sur leurs difficultés ? Les pratiques et la culture managériale de l’entreprise sont-elles adaptées au bon suivi du télétravail ?
  • Le collectif de travail – Comment animer le collectif ? Comment fluidifier la communication ? Comment maintenir la communication ? Comment décloisonner la communication et créer des espaces de partage, de soutien ?

#2 - Formaliser les modalités mais rester flexible

Il est possible de formaliser les modalités du télétravail sous plusieurs formes, soit sous forme de charte, soit sous forme d’accord. L’essentiel est de s’assurer que les dirigeants adhèrent à cette organisation particulière ; que les managers et les équipes soient sensibilisées aux adaptations qu’ils doivent mettre en place pour télé-travailler dans de bonnes conditions.

Attention, formaliser n’est pas manager ! Les modalités et les règles définies doivent faire l’objet d’un suivi régulier pour s’assurer que les 5 dimensions aient bien été prises en compte. Le télétravail reste un mode de travail particulier qui nécessitent une amélioration continue.

#3 - Privilégier le travail en mode projet

L’un des défis majeurs du télétravail, c’est de passer d’une culture du temps de travail à une culture du résultat. Cette culture peut s’amener progressivement en mettant en place un fonctionnement en mode projet, à savoir :

  • Formaliser et clarifier des objectifs à atteindre
  • Découper l’atteinte des objectifs en étape à planifier, avec un début et une fin de projet
  • Définir des temps et évaluer les charges
  • Définir des indicateurs pour assurer un suivi
  • Mettre en place des rendez-vous et des actions de communication interne réguliers

Ce fonctionnement à distance sous-entend également une évolution vers une organisation de plus en plus horizontale où il est primordial de faire confiance à ses équipes en les responsabilisant mais aussi de donner les moyens aux managers de faire évaluer leurs pratiques. Dans une organisation en mode projet, à distance, l’important c’est d’aboutir et de réussir chaque projet.   

#4 - Alléger les responsabilités individuelles en renforçant les échanges

Cela peut paraître paradoxale avec le point précédent mais cela reste un point d’attention important. Pour celles et ceux qui n’ont pas l’habitude, se retrouver du jour au lendemain avec la responsabilité de son temps de travail et de l’évaluation de ses tâches peut mener à une surcharge invisible de travail et un déséquilibre entre vie privée et vie professionnelle.

Pour pallier cela, il est recommandé de :

  • Créer des espaces d’échange de bonnes pratiques et de retours d’expérience – autant pour les dirigeants, que les managers et leurs équipes ;
  • Renforcer le suivi et accompagner davantage les personnes en situation d’isolement plus importante et/ou avec le moins d’expérience de télétravail ;
  • Inciter à remonter les difficultés d’organisation ;
  • Centraliser et décloisonner les ressources de travail, d’accompagnement et de formation ;
  • Faciliter l’évaluation des outils de travail et des méthodes de management à distance ;
  • Alterner les formats de réunion entre des formats courts en équipe pour faire l’état de avancées projet par projet et des formats plus long pour faire un état plus global ;
  • Proposer différentes routines de travail en fonction des activités et des situations.

Le télétravail apporte bien des avantages à une organisation tels que :

  • Le renforcement du travail collaboratif ;
  • Le gain d’autonomie ;
  • Le décloisonnement de la communication ;
  • La montée en compétences transverses et en compétences numériques ;
  • La transition d’une culture de la surveillance et du présentéisme à une culture de la confiance et du résultat ;
  • Le développement du travail en mode projet…

Cependant, ces avantages ne se concrétisent pas automatiquement. Il y a plusieurs dimensions à prendre en compte ainsi que des règles à définir collectivement en fonction des activités, des moyens, des compétences, de la situation sociale et du cadre de travail de chaque collaborateur.

Une fois formalisés, en charte ou en accord, ces éléments ne sont pas figés et nécessitent d’être améliorés progressivement en permettant aux télétravailleurs d’autoévaluer leurs conditions de télétravail – surtout quand le télétravail n’était pas pratiqué avant.

Enfin, il est primordial de créer des espaces de partage à la fois individuelle et collectif pour prévenir les risques de désengagement, d’isolement ou de surcharges invisibles.

Téléchargez l'infographie

[1] 4ème édition du Baromètre annuel Télétravail de Malakoff Humanis : étude de perception CSA pour Malakoff Humanis, réalisée auprès d’échantillons représentatifs de 1 280 salariés et 300 dirigeants d’entreprises d’au moins 10 salariés du secteur privé – Recueil par internet (salariés) et téléphone (dirigeants), du 9 au 31 décembre 2020.

[2] ANACT – L’agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail

by Fen Rakotomalala

À quoi sert un Change Manager dans le cadre d'un projet IT ?

Chef·fe de projet ? Communicant·e ? Coach ou Formateur ? La transversalité du Change Manager (CM) peut parfois porter à confusion. Sa mission principale est de définir des méthodes pour généraliser des changements induits par l’évolution de l’entreprise (nouveaux outils, pivot commercial, nouvelle organisation…).

Dans le cadre d’un projet IT, les changements ont une incidence sur l’organisation de travail :

- des Services IT, qui structurent et mettent en place une nouvelle solution (nouvel outil, nouvelle procédure, changement d’éditeurs, rationalisation etc.) ;

- du Métier qui formalise ses besoins et pilote les sujets fonctionnels ;

- des Salariés qui doivent comprendre et s’adapter aux changements.

Le/La Change Manager est une fonction clé pour généraliser les changements tout en préservant le climat de travail et la productivité de l’entreprise tout au long de ses évolutions.

Quel est le rôle du Change Manager dans un projet IT ?

Le rôle du Change Manager c’est d’être un·e « Garant·e du Bon sens ».

Le « Bon sens » dans un projet IT, consiste à consulter l’Utilisateur final pour confirmer les orientations qui le concernent, et ce, même si ses connaissances techniques sont limitées. En fonction de la densité des portefeuilles de projets, le « Bon sens » peut vite se perdre.

Le rôle du Change Manager est de solutionner les questionnements nécessaires à la généralisation d’une nouvelle organisation tels que :

- Analyser la structuration et la clarté du projet IT afin de valider sa compréhension de la part des futurs utilisateurs ;

- Définir les différents profils d’utilisateur pour anticiper les différents leviers de résistance et d’adhésion ;

- Valider et négocier l’alignement du projet IT avec les appétences, les connaissances et les disponibilités des Utilisateurs ;

- Définir une méthode et un plan d’accompagnement ciblé en fonction de la Culture d’entreprise, des objectifs du projet et des utilisateurs ;

- Simplifier les jargons et vulgariser les éléments complexes ;

- Détecter, prévenir et solutionner les éléments qui peuvent générer de la résistance ;

- Rassurer les utilisateurs et désamorcer les irritants (peurs, préjugés, rumeurs…) ;

- Valoriser et communiquer les réussites du projet ;

- Réaliser un reporting régulier sur la bonne prise en main de l’outil après sa mise en place.

Qu’est-ce que le/la Change Manager ne fait pas ?

Un peu communicant·e, chef·fe de projet, coach et formateur·rice, le/la CM a une fonction transverse qui susciter des confusions quant à ses tâches. Pourtant, il y a bien des actions qu’il/elle n’est pas censé·e assurer au cours d'un projet IT :

- Le SAV, la gestion de ticket/backlog, la gestion des incidents – Le/La Change Manager est uniquement là pour s’assurer que l’outil soit compris et utilisé. En revanche, le/la Chef de projet, en charge de la remontée d'incidents, peut faire appel au CM pour les problèmes de résistance au changement.

- La Gestion de projet technique – Le CM doit seulement être en mesure de comprendre les sujets Tech pour pouvoir les vulgariser. Si le/la CM est trop proche de l’IT, il y a un risque à ce que les contraintes techniques prennent trop le pas sur l’accompagnement des utilisateurs finaux.

- La Gestion de projet fonctionnel – Même si le Change Management est un sujet plus fonctionnel que technique, un·e CM n’est pas non plus un·e Référent·e métier. Il/elle doit baser sa stratégie d’accompagnement sur les compétences et appétences des Utilisateurs mais ne doit pas non plus omettre la faisabilité technique.

Quand doit-on faire appel à un·e Change Manager ?

Pour éviter une conduite du changement en mode « Pompier », il faut anticiper l’intervention du Change Manager pour anticiper les actions qui vont limiter les résistances et renforcer l’engagement.

L’idéal est de faire intervenir le/la CM après la validation du cahier des charges, du budget et du planning. Ainsi, il/elle dispose de suffisamment d’informations pour analyser les changements et préparer les actions d’accompagnement.

En parallèle, le/la CM doit être dans la boucle de la communication projet, non pas pour valider les avancées du déploiement, mais pour accéder aux prises de décision qui pourraient nécessiter des actions d’accompagnement ou de communication.

Quel est le ROI de la Conduite du changement ?

Bien que le/la Change Manager ne contribue pas directement au ROI de l’entreprise, ses actions permettent de :

- Limiter les conséquences des changements sur la productivité, le climat social et la QVT ;

- Réduire les coûts de maintenance et les développement sur-mesure inhérents à une non prise en compte des besoins, compétences et appétences des utilisateurs ;

- Réduire les pertes liées à la non-utilisation des outils mis en place.

Ainsi, on ne peut pas précisément évaluer le ROI d’un programme de Change Management mais davantage évaluer ce que la stratégie de conduite du changement a permis de ne pas perdre, les risques qui ont été évités, les critères de réussite atteints et les données de satisfaction des Utilisateurs.

En conclusion, engager des actions de Conduite du changement requiert une personne ou une équipe dédiée afin d’éviter d’imposer de nouveaux outils et pour insuffler plus de transversalité et de travail collaboratif au cours d’un projet IT. Le rôle des Change Manager est un rôle central dans l’atteinte des objectifs car ils veillent à ce que l’Humain reste au cœur de la réussite d’un projet IT.

 

 

by Fen Rakotomalala

5 bonnes pratiques pour piloter l'écoconception de sa refonte de site

On estime aujourd’hui que Internet consomme à lui seul 10 à 15% de la production énergétique mondiale, à peu près l’équivalent de 100 réacteurs nucléaires. Cette consommation d’énergie est d’ailleurs plus importante du côté du Visiteur, que du côté des serveurs.

En ce sens, éco-concevoir un site internet en privilégiant les besoins réels du Client·e et une navigation allégée contribue à réduire la consommation d’énergie qu’il-elle génère.

Pour ce faire, il est nécessaire de penser un site dès la définition des besoins, de l’arborescence jusqu’à son développement.

Voici 5 bonnes pratiques pour y parvenir.  

#1 - Passer en revue le comportement et les besoins réels des visiteurs

Votre site internet a certainement des pages qui ne sont jamais, voire très faiblement visitées. En passant en revue les pages les moins visitées, on questionne les besoins des Visiteurs, ce qui les retient ou non sur certaines pages. S’il s’agit de pages importantes pour votre stratégie d’acquisition, il faudra alors repenser leur contenu et leur ergonomie. S’il s’agit de pages qui n’ont pas de valeur ajoutée ni pour vos offres ni pour votre visibilité, on peut alors les combiner ailleurs ou les supprimer.

Que faire ?

  • Faire un bilan du trafic et du comportement des visiteurs Page par Page
  • Formaliser les objectifs du site et les objectifs de chaque Page
  • Définir des Personae de Visiteurs, les mots-clefs, les appétences et les parcours en réalisant des Test sur le site internet
  • Rapprocher ces différentes informations afin de définir les priorités de refonte, ce qui doit être optimisé de ce qui doit être supprimé

#2 - Réduire les allers-retours avec le serveur

Plus l’arborescence de votre site est profonde, avec un certain nombre de pages à consulter, plus les actions du visiteur génèrent des appels vers le serveur. Votre site n’est pas une encyclopédie et votre visiteur n’est pas censé naviguer sur beaucoup de pages avant de passer à l’acte d’achat ou de prise de contact.

Que faire ?

  • Définir des parcours de navigation en fonction des objectifs des pages nécessaires
  • Réduire le nombre de page pour accéder à la même information
  • Simplifier au maximum votre arborescence pour garder l’essentiel
  • Intégrer un système de cache des pages principales du site

#3 - Simplifier le parcours utilisateur

Plus le parcours utilisateur est simple, c’est-à-dire avec le moins d’étapes et d’interactions possibles, plus on réduit le nombre de requêtes à soumettre, plus on minimise la consommation énergétique du Visiteur. L’objectif ici est de réduire le temps passé par le Visiteur pour réaliser des actions sur votre site.

Que faire ?

  • Opter pour une architecture minimaliste de l’information
  • Supprimer les fonctionnalités inutiles type « Hover » et autres animations qui n’apportent rien à la navigation ou la prise d’information
  • Opter pour un design plus épuré et des contenus plus synthétiques, plus concrets

#4 - Réduire les temps de lecture

Moins on passe de temps sur un site, moins on consomme d’énergie ; d’autant plus quand la majorité des Visiteurs ne passent pas plus de 2 à 3 minutes sur un site. En allégeant vos textes et vos images, vous réduisez les temps de chargement mais aussi les temps de navigation, ce qui contribue également à une meilleure rétention des Visiteurs.

Que faire ?

  • Réduire les textes à rallonge
  • Compresser les images
  • Adapter les formats des vidéos selon les différents types d’appareils

#5 - Opter pour un CMS plus rapide

Les systèmes de gestion de contenu, appelés CMS, génère des appels à d’importantes listes de données que vous n’utilisez pas complètement. En optimisant votre CMS, vos contenus sont délivrés plus vite et diminue la consommation d’énergie dans le stockage et la redistribution d’informations sur votre site.

Que faire ?  

  • Privilégier les architectures Flat file qui stockent l’ensemble de vos informations sous forme de fichier, sans avoir recours à une base de données
  • Ce type de CMS est facile à déployer et occupe peu de place de stockage

 

by Fen Rakotomalala

RGPD et Données RH : Que peut-on faire ? Ne pas faire ? Que devons-nous faire ?

Au sein de l’entreprise, nous avons tendance à oublier qu’un·e employé·e est un·e internaute comme les autres, principalement parce que plusieurs de leurs données personnelles sont essentielles à la gestion de leur carrière :

– leur identité : CNI, Passeport, Carte vitale, Prénom, Nom, Photos… ;

– leur finance : salaire, RIB, situation fiscale, notes de frais… ;

– leur localisation : adresse personnelle, trajet de leur véhicule de fonction, déplacements défrayés… ;

– leurs échanges : messagerie instantanée, conversation téléphonique, e-mail… ;

– leurs actions : livrables, temps de travail (pointage), géolocalisation, rendez-vous (agenda partagé), absences (arrêts, congés etc.) …

Même si ces informations sont communes à la gestion de l’entreprise, le RGPD régule aussi la collecte et le traitement des données sur les employé·e·s, et ce, au même titre que tous les citoyen·ne·s européen·ne·s. Eux aussi peuvent exercer leurs droits de réclamer transparence, consentement et réversibilité du traitement de leurs données professionnelles.

Dans un contexte de transformation digitale, la mise en place d’une politique RGPD claire et transparente, quant à la protection des données des employé·e·s, peut renforcer la confiance envers les nouveaux usages numériques.

Voici les principales actions à passer en revue pour exploiter les données RH de vos salariés tout en respectant le RGPD :

Ce qu’on peut faire

Garantir l’enregistrement et la journalisation des actions effectuées sur les données RH

 Ce qu’on ne peut pas faire
  • Demander des documents et données sociales des candidats avant la signature de leur contrat d’embauche
  • Demander et collecter des informations extraprofessionnelles : famille, opinions politiques, appartenance syndicale, origine ethnique, religion…
  • Permettre la collecte des données RH à tout dispositif qui n’a pas été communiqué aux Employés et aux Candidats
 Ce qu’on doit faire
  • Transmettre, à la demande des candidats et des employés, une copie des données stockées les concernant
  • Limiter les outils à la collecte et aux traitements des données strictement utiles à la gestion administrative du personnel, l’organisation du travail et l’action sociale
  • Mettre en place des habilitations d’accès aux données :
    • Recruteurs : Accès aux données des candidats
    • Administration : Accès aux données sociales/comptables des employés
    • Gestion du personnel : Accès à toutes les données des employés
    • Supérieurs hiérarchiques : Accès strictement limité à l’exercice de leur fonctions (statistiques, évaluations, dépenses…)
    • Délégués du personnel : Accès aux données du Registre unique du personnel
    • CSE / Syndicat : Accès sur autorisation de l’employeur avec le consentement des employés (qui peuvent s’opposer à tout moment, à toute communication avec ces instances)
  • Expliciter aux Candidats le caractère obligatoire ou facultatif des réponses à fournir lors d’un recrutement, ainsi que les conséquences réelles et factuelles en cas de non-réponse
  • Demander aux Candidats l’autorisation de conserver ses données
  • Limiter à 2 ans la conservation des données Candidats
  • Limiter la conservation des données Employés à 5 ans après son départ

 

À lire en complèment

« RGPD, logiciels et données des employés : Que peut-on faire ? Ne pas faire ? Que devons-nous faire ? » 

 

by Fen Rakotomalala

Comment mettre en place une organisation collaborative du télétravail ?

Notre organisation de travail est une organisation à l’échelle d’une TPE en pleine croissance avec 3 associés actifs, des prestataires et des clients dispersés dans la région.

Notre philosophie de travail est assez simple : nous marchons à la confiance et à la transparence.

Pour nous, les erreurs, les retards, les absences, les difficultés ne sont pas graves tant qu’ils sont communiqués assez tôt afin d’être résolus collectivement. Nous tâchons de responsabiliser toute personne qui collabore avec nous, sans contrôle des horaires, ou de la présence,tant que les tâches sont bien réalisées, dans les délais qui conviennent à notre organisation et à nos clients.

Une réadaptation des méthodes Agile

Notre méthode d’organisation tire ses principes de plusieurs méthodes Agile que nous avons réadaptées selon nos appétences, nos ressources et nos enjeux business.

Nous découpons notre organisation de travail en Phase qui représente 1 objectif de croissance à atteindre. 1 Phase = 1 trimestre. Chaque trimestre se rythme en Sprint (ensemble de tâches) étalé sur 10 jours ouvrés de travail.

Tous les 10 jours, nous revoyons nos niveaux de priorité et de temps pour chaque Tâche ou ensemble de Tâches (attention anglicismes de consultant) :

  • Backlog – Tâches à réaliser qui n’ont pas encore d’objectif et/ou de délai associés
  • Starred – Tâches définies et validées qui doivent être réalisées pendant les deux prochaines Phase
  • Sprint Backlog – Tâches à réaliser pendant le Sprint en cours (1 Sprint = 10 ouvrés de travail)
  • Sprint Review – Tâches terminées qui nécessitent une relecture ou une validation
  • Done – Tâches terminées

Suivi des tâches

Au cours d’un Sprint, chacun est libre de prioriser ses tâches comme il/elle le souhaite. Nous exigeons cependant que les tâches soient réalisées au bout des 10 jours.

A la fin d’un Sprint, nous faisons le point au cours d’une réunion d’une heure. La veille, une note est envoyée aux participants de la réunion pour leur rappeler les informations qu’ils doivent préparer.

Au cours de la réunion, tout le monde s’exprime et doit présenter tour à tour :

  • L’état des interventions chez le Client, ses besoins et ses manques éventuels pour la bonne poursuite de la mission ;
  • Ses réussites et ses difficultés ;
  • Les tâches réalisées pour l’agence ;
  • Les tâches en retard, les tâches en cours et les besoins pour les terminer ;
  • Les tâches qu’il/elle souhaite faire sur le Sprint à venir avec le temps que cela prend pour chaque tâche ;
  • Une estimation de son temps réel disponible pour valider la faisabilité des tâches à venir.

À l’issue de la réunion, le compte-rendu est traduit en tâches que nous répartissons dans notre outil de gestion de tâches (Planner). Chaque collaborateur balaie une dernier fois ses tâches et valide la faisabilité son Sprint dès le lendemain de la réunion. 

L’objectif de cette méthode est de se responsabiliser en permettant à chacun de définir son planning et ses tâches pour atteindre un objectif commun. Ainsi nous renforçons l’engagement et la confiance de nos équipes.

Outils d’organisation (accessible en télétravail)

- Planner (Office 365) pour la gestion des tâches et des projets Client

- To-Do (Office 365) pour la gestion des tâches individuels

- OneDrive (Office 365) pour la gestion documentaire, les fichiers de travail et les ressources de veille (études, livres blancs, rapport etc.)

- Sharepoint (Office 365) pour centraliser les accès aux outils et ressources de travail, les rapports Google Data Studio, les résultats de nos veilles, des fiches de bonnes pratiques, un agenda des événements professionnels

- Slack pour la communication interne et la communication projet

- Teams (Office 365) pour les visioconférences avec nos clients (quand nos client sont sur Office365)

- Skype pour les points avec nos prestataires  

- PipeDrive (CRM) synchronisé à Mailjet (e-mailing) pour le suivi de la prospection et des retombées marketing de nos contenus

by Fen Rakotomalala

RGPD et Travail en ligne : Que faire ? Ne pas faire ? Que devons-nous faire ?

Au sein de l’entreprise, nous avons tendance à oublier qu’un·e employé·e est un·e internaute comme les autres, principalement parce que plusieurs de leurs données personnelles sont essentielles à la gestion de leur carrière :

- leur identité : CNI, Passeport, Carte vitale, Prénom, Nom, Photos… ;

- leur finance : salaire, RIB, situation fiscale, notes de frais… ;

- leur localisation : adresse personnelle, trajet de leur véhicule de fonction, déplacements défrayés… ;

- leurs échanges : messagerie instantanée, conversation téléphonique, e-mail… ;

- leurs actions : livrables, temps de travail (pointage), géolocalisation, rendez-vous (agenda partagé), absences (arrêts, congés etc.) …

Même si ces informations sont communes à la gestion de l’entreprise, le RGPD régule aussi la collecte et le traitement des données sur les employé·e·s, et ce, au même titre que tous les citoyen·ne·s européen·ne·s. Eux aussi peuvent exercer leurs droits de réclamer transparence, consentement et réversibilité du traitement de leur données professionnelles.

Dans un contexte d’intensification des projets internes de transformation digitale, la mise en place d’une politique RGPD claire et transparente, quant à la protection des données des employé·e·s, peut renforcer la confiance envers les nouveaux usages numériques.

Voici les principales actions à passer en revue pour collecter, traiter, stocker et contrôler l'activité de vos salariés sur leurs outils de travail en ligne, tout en respectant le RGPD :
Ce qu’on peut faire
  • Contrôler et limiter l’utilisation personnelle d’internet (filtrage de site, détection de virus, filtre anti-spam, mesure d'envoi des e-mail...)
  • Contrôler les outils de messagerie (détection de virus, limites d’envois, anti-spam, reporting etc.)
  • Lire ponctuellement les contenus envoyés et/ou conçus par les employés tant qu’il s’agit de contenus professionnels, sans la mention « Privé » ou « Personnel »
  • Prendre ponctuellement connaissance des sites consultés via les outils mis à disposition par l’entreprise, sur les horaires de travail uniquement
  • Diffuser les messages et les contenus d’un·e employé·e à un expert juridique en cas d’enquête judiciaire en cours impliquant le/la dit·e employé·e
Ce qu’on ne peut pas faire
  • Recevoir une copie automatique des messages échangés dans l’entreprise
  • Surveille et contrôler en permanence les messages et contenus des employés
  • Mettre en place des keyloggers sans un motif de sécurité
  • Conserver les logs de connexion plus de 6 mois
  • Consulter les messages et contenus personnels ou privés des employés même s’il est interdit d’utiliser les outils de l’entreprise à des fins personnels
  • Consulter des fichiers identifiés comme Personnel ou Privé sans la présence de l’employé et/ou sans l’appréciation des juridictions
  • Réclamer les identifiants et mots de passe des employés en dehors de situations exceptionnelles où il est nécessaire de récolter ses contenus pour la poursuivre de l’activité (Ex : Absence / Congés…)
Ce qu’on doit faire
  • Consulter et/ou informer les représentants et gestionnaires du personnel avant la mise en œuvre d’un dispositif de contrôle des outils informatiques
  • Communiquer aux Employés et aux Prestataires, toutes les informations relatives à :
    • La collecte des informations les concernant individuellement
    • Les objectifs et aux finalités de traitement de leurs données
    • Les durées de conservation de leurs données
    • L’identité des destinataires et personnes habilités au traitement de leurs données
    • L’exercice de leurs droits d’opposition, d’accès et de rétractation
    • Le cadre légal du dispositif de contrôle
  • Associer le/la DPO, si l'entreprise en a désigné un·e, à chaque mise en œuvre de dispositif de collecte et de traitement de données relatives aux employé·e·s.
  • Inscrire les différents systèmes de contrôle des outils informatiques au Registre des activités de traitement tenu par l’Employeur.

Enfin, si l’entreprise fait appel à des prestataires (agence, consultants, freelance) et fournisseurs externes (intégrateur, éditeur, solution SaaS…) pour mettre en œuvre ces dispositifs, il est également de la responsabilité de l’Employeur de contrôler et garantir la sécurité des données des Employés. La CNIL et l’Inspection du Travail restent des instances fiables pour orienter l’entreprise quant aux bonnes pratiques à mettre en place.

by Fen Rakotomalala

Réussir une réunion à distance (et IRL)

Réussir une réunion IRL comme à distance est un art accessible qui ne demande pas énormément de moyen : des objectifs clairs, des participants qui sont réellement concernés par les sujets abordés, de la préparation et un suivi concret.

Une bonne réunion, ce n’est pas juste un bon moment d’échange, c’est aussi une activité de travail qui doit être vécue comme une activité productive et inspirante, en tenant compte de chaque participant.

Choisir des logiciels/applications adaptés à la majorité des participants

Est-ce vraiment important de bien choisir ? Oui, car combien d’entre vous ont perdu leur sang-froid à cause des latences, une présentation qui ne s’affiche pas, du bruit inaudible ou des audios coupés ? Qu’il s’agisse de Zoom, Teams ou Google Meet, ces solutions ne se valent pas toutes selon le format de réunion, le réseau des participants, le nombre de participants, les objectifs de réunion...

Pour bien choisir et ne pas perdre de temps dans la prise en main, plusieurs questions s’imposent :

  • Combien de personnes participent à la réunion ? La solution choisie peut-elle tenir cette charge en ligne et/ou en local ?
  • Les participant·e·s ont-ils une bonne connexion ? Celles et ceux qui ont des problèmes de réseau ont-ils une alternative ? Comment les intégrer à la réunion si ce n’est pas le cas ?
  • La réunion nécessite-t-elle des fonctionnalités complémentaires : whiteboard, partage d’écran, arrière-plan, questionnaire en ligne… ?
  • La solution est-elle sécurisée ?
  • Les participant·e·s ont-ils déjà utilisé une solution de visio ? Faut-il prévoir un tutoriel en amont ? 
  • Les participant·e·s ont-ils accès à la solution de visio ? Doivent-ils prévoir une installation au préalable ?

Donner du sens et du rythme à la réunion en la structurant en amont

En tant qu’initiateur et initiatrice de la réunion, structurer une réunion permet de valider sa pertinence en amont, avoir un document de référence pour modérer les temps de paroles et des objectifs concrets pour impliquer les participants.

Grâce à cette petite routine, vous communiquez aux participants de la réunion ce qui leur permettra de savoir pourquoi ils-elles vous bloquent du temps, ce qu’ils-elles peuvent apporter et ceux que cela va leur apporter :

  • Formaliser les sujets à aborder
  • Vérifier que ces sujets n’ont pas déjà été résolus
  • Identifier les personnes réellement concernées et leur assigner un sujet
  • Définir ce qui est attendu pour chaque sujet et pour quand : un plan d’action, une validation, une revue, un REX, un livrable…
  • Vérifier une nouvelle fois que ces attentes n’ont pas déjà été résolues
  • Estimer le temps nécessaire pour répondre à tout
  • Définir un ordre du jour et le communiquer en amont en précisant le temps que cela va prendre

Assurer un suivi après la réunion

Pour assurer le suivi d’une réunion, le plus simple reste de planifier et de répartir des tâches suite aux conclusions qui auront été faites. Afin d’éviter que la dynamique s’essouffle, il vaut mieux ne pas tarder à donner ces tâches dans un compte-rendu synthétique ou dans un outil de gestion, au mieux à la fin de la réunion, au plus tard dans les 48h. Enfin pour limiter les interprétations et valider la compréhension de tous, il est conseillé de relancer les participants qui n’ont pas formulé de retour après la communication post-réunion.

Bonus : les actions à décrochage garantie lors d’une réunion

  • Lire des livrables ;
  • Corriger des livrables ;
  • Ne pas prendre de notes ;
  • Chercher à interpeller une personne qui n’est pas présente et qui n’était pas prévue ;
  • « Prendre le temps qu’il faudra » ;
  • Demander des retours à chaud…

by Fen Rakotomalala

CoolIt-diversite-en-enreprise

Diversité en entreprise : comment agir contre les discriminations raciales ?

Votre employé·e, ou votre collègue racisé·e, n’en parle certainement pas mais il-elle est probablement touché·e par des faits d’actualités qui atteignent négativement ses origines et sa culture.

Ces événements sont susceptibles de faire écho à des violences subies depuis plusieurs années au sein même de votre entreprise , dans sa vie privée. Ils/elles n’en parlent pas, car ils/elles craignent de subir des représailles et de perdre leur emploi.

La diversité, l’inclusion en entreprise, se reposent sur plusieurs piliers de tolérance, où les actions de l’entreprise doivent permettre aux personnes concernées de ne pas se sentir stigmatisées :

  • Les identités de genre
  • Les orientations amoureuses
  • L’âge
  • L’origine sociale
  • La condition physique
  • L’appartenance éthnique
  • Les croyances religieuses

L’article qui va suivre rassemble un ensemble de ressources (non-exhaustives) pour mettre en place des politiques de diversité et d’inclusion, sincères et concrètes.

Comment identifier et corriger les biais discriminants et favoriser la diversité en entreprise ?

Avant de corriger, il y a avant tout un travail de prise de recul à réaliser. La question « raciale » reste encore un sujet tendu et complexe à aborder en entreprise, et ce, pour des raisons multiples :

  • la peur du badbuzz et de perdre des clients ;
  • la peur du conflit ;
  • le refus de politiser des discours de marques ;
  • le refus de parler ouvertement de « race » et de différences culturelles ;
  • le manque d’informations et de ressources ;
  • dans les cas les plus obscurs, l’indifférence ou une volonté véritable de discriminer…

Pourtant, ce tabou autour de la diversité ethnique vaudrait la peine d’être levé. En effet, il ouvrirait le dialogue sur les biais décisionnels qu’un manque de diversité entraîne avec pour conséquences des opportunités d’innovation plus limitées, des talents qui préféreront rejoindre des entreprises plus inclusives ou encore des clients susceptibles de privilégier des entreprises qui les représentent davantage.

D’après l’Étude McKinsey 2017 “Why diversity matters” ces biais décisionnels réduisent la capacité d’innover et de répondre aux besoins des populations dans leur globalité. Les entreprises qui intègrent la diversité sont 33% plus susceptibles d’avoir des résultats financiers supérieurs à la moyenne. Quant au recrutement, 55% des employés considèrent l’engagement social d’une entreprise comme un critère plus important que le salaire, selon une étude de l’agence Cone Communications. Cette statistique monte à 76 % chez les Millennials. 

Mahzarin R. Banaji, professeure en Social Psychology à l’Université d’Harvard, a créé un outil appelé le « Test d’Associations Implicite (TAI) ». Ce test a pour objectif d’identifier les stéréotypes inconscients que nous pouvons avoir sur la base des questions de Genre, de Religion et d’Ethnicité.

Dans son dossier « Nous sommes tous biaisés », Welcome to the Jungle propose des articles courts afin de passer en revue plusieurs biais cognitifs qui affectent les décisions RH, et quelques solutions pour y remédier :

Comment lutter contre la discrimination à l’embauche et le harcèlement discriminatoire au travail ?  

#1- Se rappeler que la discrimination a plusieurs formes

Le Défenseur des Droits met à disposition des entreprises et des employés un certain nombre de ressources pour identifier et contrer les discriminations à l’embauche :

#2 – Se faire accompagner

  • Le cabinet Mozaïk œuvre depuis 2008 à accompagner les entreprises vers un recrutement plus divers et inclusif : https://mozaikrh.com/
  • Marie Dasylva, fondatrice de l’agence Nkali Works, accompagne les personnes minorisées, à se défendre et à saisir les personnes référentes quand ils/elles sont victimes de discrimination : https://www.linkedin.com/in/marie-dasylva/

Comment rebondir intelligemment et de manière pertinente aux faits d’actualités autour des luttes antiracistes ?

Pour engager une campagne antiraciste, il y a plusieurs sujets à éclaircir pour limiter le bad buzz, le délit d’opportunisme et les promesses employeur non-tenues :  

  • Être en mesure d’aligner image de marque, marque employeur, discours et conditions de travail : Le cas de la marque Anthropologie en est un « bon » exemple.
  • Questionner la place et le nombre de personnes racisées au sein de l’entreprise : Le cabinet Mixity permet la réalisation, en toute légalité, d’un audit indépendant de cartographie de la diversité en produisant des données. Ces dernières n’ont pas vocation à être diffusées au public, mais à donner des indicateurs en interne, qui doivent mener à des plans d’action.
  • Questionner sa communication externe, ses discours, ses images et ses symboles : Le cabinet Accordia propose des ateliers, formations et des outils ludiques pour accompagner les entreprises à questionner ses biais discriminants pour intégrer plus de diversité dans ses enjeux business.
  • Prévoir des actions concrètes à maintenir dans le temps : Les engagements et les actions contre le racisme ne sont pas des tendances. Pour que les messages restent authentiques, chaque campagne en soutien à une cause, doit générer des actions pérennes pour ne pas tomber dans les travers du «Washing»  

Quelques exemples d’actions entreprises par des grandes marques :

  • Pull up for change, mouvement lancé par Sharon Chuter, fondatrice et PDG de Uoma Beauty, qui vise à rendre public les statistiques éthniques, et les actions engagée par les entreprises contre le racisme
  • Stop talking, ACT, autour du mouvement Black Lives Matter, par Amélie Ebongué, experte en Social Media, autrice de « Génération TikTok : Un nouvel eldorado pour les marques »

Cet article est loin d’être exhaustif, et on espère qu’il vous aidera à identifier des axes d’amélioration pour que la diversité en entreprise devienne une norme. 

by Fen Rakotomalala