À quoi sert un Ingénieur en Système d'Information ?

L’ingénieur en Système d'Information (SI) fait partie de la catégorie « Ingénieur informatique », dans lequel se retrouve les Ingénieurs Développeurs, Ingénieurs Réseaux et Télécoms, Ingénieur en informatique Industrielle etc.

Son rôle majeur est de piloter le bon fonctionnement du Système d’Information de l’entreprise en assurant la cohérence des projets IT avec celui-ci.

Quel est le rôle de l’Ingénieur SI dans un projet IT ?

Le rôle de l’Ingénieur SI dans un projet IT est d’être garant·e de l’intégration du projet IT dans le fonctionnement du SI. Il/Elle possède une forte capacité d’adaptation et de montées en compétences sur des processus métiers, de nouveaux outils informatiques, de nouveaux langages ou nouvelles tendances… L’Ingénieur SI dispose donc d’un profil généraliste avec une appétence forte pour la remise en question et la veille de tendance technique, à savoir :

- Structurer l’ensemble du portefeuille projets : choix de la solution, phasage, procédures, gouvernance, planning, budget, ressources et moyens… ;

- Identifier et anticiper les risques ;

- Assimiler et traduire les besoins métiers auprès du Service informatique ;

- Préparer les développements informatiques ;

- Anticiper les impacts des projets IT sur le Système d’information ;

- Valider la cohérence des choix IT réalisés par les Services informatiques ;

- Documenter le Système d’information en tenant compte des évolutions techniques ;

- Accompagner le maintien des bonnes pratiques ;

- Garder une vision globale du SI de l’entreprise tout au long du développement de celui-ci ;

- Prévenir et assurer la rationalisation des solutions intégrée au SI.

Qu’est-ce que l’Ingénieur SI ne fait pas ?

Bien que l’Ingénieur SI ait un profil généraliste, il/elle n’est pas censé réaliser toutes les tâches qu’incombent un projet IT telles que :

- La gestion opérationnelle des activités informatiques – Ce poste est celui d’un·e DevOps ou d’un Administrateur. En revanche, l’ingénieur SI peut intervenir sur les besoins des opérationnels telles que l’amélioration des outils de gestion de projet, la conception d’outil de suivi, la définition d’indicateurs, la résolution d’incidents trop récurrents…

- Le développement informatique – Ce poste est celui d’un·e Développeur·se dont les compétences sont spécifiques en fonction des solutions et du langage qu’elles requièrent. L’ingénieur SI doit plutôt intervenir dans le pilotage global d’un projet de développement si celui-ci sollicite le Système d’information

- L’administration et le paramétrage d’outils - Ce poste est celui d’un·e administrateur·rice. L’Ingénieur intervient davantage en amont pour la cohérence des paramétrages avec les besoins Métier et le bon fonctionnement du SI

Quand doit-on faire appel à un·e Ingénieur SI ?

Il est conseillé d’être accompagné par un·e Ingénieur SI pour chaque projet qui a un impact fort sur le Système d’information, et ce, dès la détection du besoin jusqu’aux premiers mois de mise en place.

Quelle est la différence entre un Ingénieur SI, un Informaticien et un Chef de projet technique ?

Le/La chef de projet technique coordonne la réalisation d’un ou plusieurs projets informatiques, de la formalisation du besoin jusqu’à la mise en production. L’ingénieur SI, quant à lui ou elle, coordonne les sujets des Chefs de projet qui ont un impact sur le Système d’information. Il/elle a une vision globale de l’ensemble des projets IT afin d’assurer le maintien du Système d’information au fil des avancées des différents projets.

Quant à l’Informaticien·ne, il/elle est sollicitée pour réaliser des actions qui nécessitent une expertise technique spécifique : proposer une solution, la développer, l’intégrer et la maintenir. Il/elle peut aussi assurer le support technique pour les utilisateurs. C’est un rôle plus opérationnel que stratégique.

by Erwan Moyon

À quoi sert un Change Manager dans le cadre d'un projet IT ?

Chef·fe de projet ? Communicant·e ? Coach ou Formateur ? La transversalité du Change Manager (CM) peut parfois porter à confusion. Sa mission principale est de définir des méthodes pour généraliser des changements induits par l’évolution de l’entreprise (nouveaux outils, pivot commercial, nouvelle organisation…).

Dans le cadre d’un projet IT, les changements ont une incidence sur l’organisation de travail :

- des Services IT, qui structurent et mettent en place une nouvelle solution (nouvel outil, nouvelle procédure, changement d’éditeurs, rationalisation etc.) ;

- du Métier qui formalise ses besoins et pilote les sujets fonctionnels ;

- des Salariés qui doivent comprendre et s’adapter aux changements.

Le/La Change Manager est une fonction clé pour généraliser les changements tout en préservant le climat de travail et la productivité de l’entreprise tout au long de ses évolutions.

Quel est le rôle du Change Manager dans un projet IT ?

Le rôle du Change Manager c’est d’être un·e « Garant·e du Bon sens ».

Le « Bon sens » dans un projet IT, consiste à consulter l’Utilisateur final pour confirmer les orientations qui le concernent, et ce, même si ses connaissances techniques sont limitées. En fonction de la densité des portefeuilles de projets, le « Bon sens » peut vite se perdre.

Le rôle du Change Manager est de solutionner les questionnements nécessaires à la généralisation d’une nouvelle organisation tels que :

- Analyser la structuration et la clarté du projet IT afin de valider sa compréhension de la part des futurs utilisateurs ;

- Définir les différents profils d’utilisateur pour anticiper les différents leviers de résistance et d’adhésion ;

- Valider et négocier l’alignement du projet IT avec les appétences, les connaissances et les disponibilités des Utilisateurs ;

- Définir une méthode et un plan d’accompagnement ciblé en fonction de la Culture d’entreprise, des objectifs du projet et des utilisateurs ;

- Simplifier les jargons et vulgariser les éléments complexes ;

- Détecter, prévenir et solutionner les éléments qui peuvent générer de la résistance ;

- Rassurer les utilisateurs et désamorcer les irritants (peurs, préjugés, rumeurs…) ;

- Valoriser et communiquer les réussites du projet ;

- Réaliser un reporting régulier sur la bonne prise en main de l’outil après sa mise en place.

Qu’est-ce que le/la Change Manager ne fait pas ?

Un peu communicant·e, chef·fe de projet, coach et formateur·rice, le/la CM a une fonction transverse qui susciter des confusions quant à ses tâches. Pourtant, il y a bien des actions qu’il/elle n’est pas censé·e assurer au cours d'un projet IT :

- Le SAV, la gestion de ticket/backlog, la gestion des incidents – Le/La Change Manager est uniquement là pour s’assurer que l’outil soit compris et utilisé. En revanche, le/la Chef de projet, en charge de la remontée d'incidents, peut faire appel au CM pour les problèmes de résistance au changement.

- La Gestion de projet technique – Le CM doit seulement être en mesure de comprendre les sujets Tech pour pouvoir les vulgariser. Si le/la CM est trop proche de l’IT, il y a un risque à ce que les contraintes techniques prennent trop le pas sur l’accompagnement des utilisateurs finaux.

- La Gestion de projet fonctionnel – Même si le Change Management est un sujet plus fonctionnel que technique, un·e CM n’est pas non plus un·e Référent·e métier. Il/elle doit baser sa stratégie d’accompagnement sur les compétences et appétences des Utilisateurs mais ne doit pas non plus omettre la faisabilité technique.

Quand doit-on faire appel à un·e Change Manager ?

Pour éviter une conduite du changement en mode « Pompier », il faut anticiper l’intervention du Change Manager pour anticiper les actions qui vont limiter les résistances et renforcer l’engagement.

L’idéal est de faire intervenir le/la CM après la validation du cahier des charges, du budget et du planning. Ainsi, il/elle dispose de suffisamment d’informations pour analyser les changements et préparer les actions d’accompagnement.

En parallèle, le/la CM doit être dans la boucle de la communication projet, non pas pour valider les avancées du déploiement, mais pour accéder aux prises de décision qui pourraient nécessiter des actions d’accompagnement ou de communication.

Quel est le ROI de la Conduite du changement ?

Bien que le/la Change Manager ne contribue pas directement au ROI de l’entreprise, ses actions permettent de :

- Limiter les conséquences des changements sur la productivité, le climat social et la QVT ;

- Réduire les coûts de maintenance et les développement sur-mesure inhérents à une non prise en compte des besoins, compétences et appétences des utilisateurs ;

- Réduire les pertes liées à la non-utilisation des outils mis en place.

Ainsi, on ne peut pas précisément évaluer le ROI d’un programme de Change Management mais davantage évaluer ce que la stratégie de conduite du changement a permis de ne pas perdre, les risques qui ont été évités, les critères de réussite atteints et les données de satisfaction des Utilisateurs.

En conclusion, engager des actions de Conduite du changement requiert une personne ou une équipe dédiée afin d’éviter d’imposer de nouveaux outils et pour insuffler plus de transversalité et de travail collaboratif au cours d’un projet IT. Le rôle des Change Manager est un rôle central dans l’atteinte des objectifs car ils veillent à ce que l’Humain reste au cœur de la réussite d’un projet IT.

 

 

by Fen Rakotomalala

5 bonnes pratiques pour piloter l'écoconception de sa refonte de site

On estime aujourd’hui que Internet consomme à lui seul 10 à 15% de la production énergétique mondiale, à peu près l’équivalent de 100 réacteurs nucléaires. Cette consommation d’énergie est d’ailleurs plus importante du côté du Visiteur, que du côté des serveurs.

En ce sens, éco-concevoir un site internet en privilégiant les besoins réels du Client·e et une navigation allégée contribue à réduire la consommation d’énergie qu’il-elle génère.

Pour ce faire, il est nécessaire de penser un site dès la définition des besoins, de l’arborescence jusqu’à son développement.

Voici 5 bonnes pratiques pour y parvenir.  

#1 - Passer en revue le comportement et les besoins réels des visiteurs

Votre site internet a certainement des pages qui ne sont jamais, voire très faiblement visitées. En passant en revue les pages les moins visitées, on questionne les besoins des Visiteurs, ce qui les retient ou non sur certaines pages. S’il s’agit de pages importantes pour votre stratégie d’acquisition, il faudra alors repenser leur contenu et leur ergonomie. S’il s’agit de pages qui n’ont pas de valeur ajoutée ni pour vos offres ni pour votre visibilité, on peut alors les combiner ailleurs ou les supprimer.

Que faire ?

  • Faire un bilan du trafic et du comportement des visiteurs Page par Page
  • Formaliser les objectifs du site et les objectifs de chaque Page
  • Définir des Personae de Visiteurs, les mots-clefs, les appétences et les parcours en réalisant des Test sur le site internet
  • Rapprocher ces différentes informations afin de définir les priorités de refonte, ce qui doit être optimisé de ce qui doit être supprimé

#2 - Réduire les allers-retours avec le serveur

Plus l’arborescence de votre site est profonde, avec un certain nombre de pages à consulter, plus les actions du visiteur génèrent des appels vers le serveur. Votre site n’est pas une encyclopédie et votre visiteur n’est pas censé naviguer sur beaucoup de pages avant de passer à l’acte d’achat ou de prise de contact.

Que faire ?

  • Définir des parcours de navigation en fonction des objectifs des pages nécessaires
  • Réduire le nombre de page pour accéder à la même information
  • Simplifier au maximum votre arborescence pour garder l’essentiel
  • Intégrer un système de cache des pages principales du site

#3 - Simplifier le parcours utilisateur

Plus le parcours utilisateur est simple, c’est-à-dire avec le moins d’étapes et d’interactions possibles, plus on réduit le nombre de requêtes à soumettre, plus on minimise la consommation énergétique du Visiteur. L’objectif ici est de réduire le temps passé par le Visiteur pour réaliser des actions sur votre site.

Que faire ?

  • Opter pour une architecture minimaliste de l’information
  • Supprimer les fonctionnalités inutiles type « Hover » et autres animations qui n’apportent rien à la navigation ou la prise d’information
  • Opter pour un design plus épuré et des contenus plus synthétiques, plus concrets

#4 - Réduire les temps de lecture

Moins on passe de temps sur un site, moins on consomme d’énergie ; d’autant plus quand la majorité des Visiteurs ne passent pas plus de 2 à 3 minutes sur un site. En allégeant vos textes et vos images, vous réduisez les temps de chargement mais aussi les temps de navigation, ce qui contribue également à une meilleure rétention des Visiteurs.

Que faire ?

  • Réduire les textes à rallonge
  • Compresser les images
  • Adapter les formats des vidéos selon les différents types d’appareils

#5 - Opter pour un CMS plus rapide

Les systèmes de gestion de contenu, appelés CMS, génère des appels à d’importantes listes de données que vous n’utilisez pas complètement. En optimisant votre CMS, vos contenus sont délivrés plus vite et diminue la consommation d’énergie dans le stockage et la redistribution d’informations sur votre site.

Que faire ?  

  • Privilégier les architectures Flat file qui stockent l’ensemble de vos informations sous forme de fichier, sans avoir recours à une base de données
  • Ce type de CMS est facile à déployer et occupe peu de place de stockage

 

by Fen Rakotomalala

(Ré)organiser son équipe lors du passage du télétravail au présentiel

Avec la reprise progressive de l’économie, nous sommes tous tentés d’accélérer des projets au sein de l’entreprise pour « rattraper le retard”. Afin de ne pas perdre les bonnes résolutions qui ont pu être prises au cours d'une organisation à distance, voici un exemple d’organisation à mettre en place pour accompagner progressivement la reprise sans reproduire les erreurs et les mauvaises pratiques mises en exergue au cours des derniers mois. Le passage du travail à distance au travail en présentiel est une opportunité pour faire le bilan et améliorer son organisation, autant profiter du rythme ralenti de l’été !

Étape n°1 – Faire un bilan managérial

Le premier réflexe actuellement observé est la reprise à 100% des projets d’entreprise, et ce, comme si rien n’avait été troublé pendant plusieurs mois. Nous n’avons pas tous vécu le télétravail de la même manière, une reprise trop brutale risque de générer davantage de désengagement, de stress et de surcharge de travail.

Prendre le temps de faire le point sur l’état managériale et l’organisation du travail peut permettre de désamorcer de potentiels tensions mais aussi de pérenniser les bonnes pratiques qui ont été expérimentées et validées lors d'une organisation à distance, et ce, en mettant en place les actions suivantes :

- Réaliser un point individuel sur l’état de santé (physique et mentale) et de l’état de motivation de chaque collaborateur ;

- Envoyer un sondage anonyme pour identifier par service :

  • les retours positifs et négatifs vécus en télétravail ;
  • les bonnes et mauvaises habitudes de travail ;
  • les points positifs et négatifs sur les outils utilisés ;
  • les compétences nouvelles qui ont été développées ;
  • des recommandations pour mieux faire.

- Analyser et centraliser les résultats du sondage afin d’en dégager un plan d’action voire un plan d’accompagnement à communiquer puis à mettre en place selon les services.

Étape n°2 – Revoir la priorisation des projets

Bien que l’économie se relance, votre écosystème s’en est-elle sortie indemne ? Les investissements engagés avant la crise sont-ils toujours pertinents ? Vos clients sont-ils prêts à consommer de la même manière ? Vos fournisseurs ont-ils été impactés ? Vos projets d’entreprises sont-ils toujours cohérents avec un contexte de crise ? Avec le même ROI ?

Le bilan managérial du confinement terminé, la seconde étape consiste à revoir les projets en cours et à venir pour :
- Valider la cohérence et la pertinence des projets ;
- Réduire les dépenses inutiles ;
- Réévaluer le ROI et les niveaux de priorités compte-tenu du contexte de reprise ;
- (Re)Mettre en place des bonnes pratiques de gestion de projets ;
- Évaluer les manques et les besoins.

Les actions suivantes permettent de faciliter la prise de décision :
- Identifier l’état d’avancement de chaque projet ;
- Analyser les actions à venir, en cours et en phase d’étude pour évaluer les coûts associés (en ressources, en temps et en budget) ;
- Identifier les moyens et les ressources humaines disponibles à distance, en présentiel ;
- Identifier les ROI et les impacts ;
- Valider les niveaux de priorité vis-à-vis des données préalablement récoltées ;
- Revoir le planning et étudier sa faisabilité selon les moyens et les ressources humaines disponibles ;
- Définir ou redéfinir une organisation tirée de l’étape n°1, selon les planning, les moyens et les ressources identifiés plus tôt.

Ces étapes ont pour objectifs de renforcer la maîtrise des projets et la confiance des collaborateurs suite à une période trouble. La reprise est la période propice pour revoir et améliorer les modes d’organisation tout en maintenant la relance opérationnelle de l’entreprise. Cette accalmie remet au centre les besoins essentiels de l’entreprise.

 

by Erwan Moyon

CoolIt-diversite-en-enreprise

Diversité en entreprise : comment agir contre les discriminations raciales ?

Votre employé·e, ou votre collègue racisé·e, n’en parle certainement pas mais il-elle est probablement touché·e par des faits d’actualités qui atteignent négativement ses origines et sa culture.

Ces événements sont susceptibles de faire écho à des violences subies depuis plusieurs années au sein même de votre entreprise , dans sa vie privée. Ils/elles n’en parlent pas, car ils/elles craignent de subir des représailles et de perdre leur emploi.

La diversité, l’inclusion en entreprise, se reposent sur plusieurs piliers de tolérance, où les actions de l’entreprise doivent permettre aux personnes concernées de ne pas se sentir stigmatisées :

  • Les identités de genre
  • Les orientations amoureuses
  • L’âge
  • L’origine sociale
  • La condition physique
  • L’appartenance éthnique
  • Les croyances religieuses

L’article qui va suivre rassemble un ensemble de ressources (non-exhaustives) pour mettre en place des politiques de diversité et d’inclusion, sincères et concrètes.

Comment identifier et corriger les biais discriminants et favoriser la diversité en entreprise ?

Avant de corriger, il y a avant tout un travail de prise de recul à réaliser. La question « raciale » reste encore un sujet tendu et complexe à aborder en entreprise, et ce, pour des raisons multiples :

  • la peur du badbuzz et de perdre des clients ;
  • la peur du conflit ;
  • le refus de politiser des discours de marques ;
  • le refus de parler ouvertement de « race » et de différences culturelles ;
  • le manque d’informations et de ressources ;
  • dans les cas les plus obscurs, l’indifférence ou une volonté véritable de discriminer…

Pourtant, ce tabou autour de la diversité ethnique vaudrait la peine d’être levé. En effet, il ouvrirait le dialogue sur les biais décisionnels qu’un manque de diversité entraîne avec pour conséquences des opportunités d’innovation plus limitées, des talents qui préféreront rejoindre des entreprises plus inclusives ou encore des clients susceptibles de privilégier des entreprises qui les représentent davantage.

D’après l’Étude McKinsey 2017 “Why diversity matters” ces biais décisionnels réduisent la capacité d’innover et de répondre aux besoins des populations dans leur globalité. Les entreprises qui intègrent la diversité sont 33% plus susceptibles d’avoir des résultats financiers supérieurs à la moyenne. Quant au recrutement, 55% des employés considèrent l’engagement social d’une entreprise comme un critère plus important que le salaire, selon une étude de l’agence Cone Communications. Cette statistique monte à 76 % chez les Millennials. 

Mahzarin R. Banaji, professeure en Social Psychology à l’Université d’Harvard, a créé un outil appelé le « Test d’Associations Implicite (TAI) ». Ce test a pour objectif d’identifier les stéréotypes inconscients que nous pouvons avoir sur la base des questions de Genre, de Religion et d’Ethnicité.

Dans son dossier « Nous sommes tous biaisés », Welcome to the Jungle propose des articles courts afin de passer en revue plusieurs biais cognitifs qui affectent les décisions RH, et quelques solutions pour y remédier :

Comment lutter contre la discrimination à l’embauche et le harcèlement discriminatoire au travail ?  

#1- Se rappeler que la discrimination a plusieurs formes

Le Défenseur des Droits met à disposition des entreprises et des employés un certain nombre de ressources pour identifier et contrer les discriminations à l’embauche :

#2 – Se faire accompagner

  • Le cabinet Mozaïk œuvre depuis 2008 à accompagner les entreprises vers un recrutement plus divers et inclusif : https://mozaikrh.com/
  • Marie Dasylva, fondatrice de l’agence Nkali Works, accompagne les personnes minorisées, à se défendre et à saisir les personnes référentes quand ils/elles sont victimes de discrimination : https://www.linkedin.com/in/marie-dasylva/

Comment rebondir intelligemment et de manière pertinente aux faits d’actualités autour des luttes antiracistes ?

Pour engager une campagne antiraciste, il y a plusieurs sujets à éclaircir pour limiter le bad buzz, le délit d’opportunisme et les promesses employeur non-tenues :  

  • Être en mesure d’aligner image de marque, marque employeur, discours et conditions de travail : Le cas de la marque Anthropologie en est un « bon » exemple.
  • Questionner la place et le nombre de personnes racisées au sein de l’entreprise : Le cabinet Mixity permet la réalisation, en toute légalité, d’un audit indépendant de cartographie de la diversité en produisant des données. Ces dernières n’ont pas vocation à être diffusées au public, mais à donner des indicateurs en interne, qui doivent mener à des plans d’action.
  • Questionner sa communication externe, ses discours, ses images et ses symboles : Le cabinet Accordia propose des ateliers, formations et des outils ludiques pour accompagner les entreprises à questionner ses biais discriminants pour intégrer plus de diversité dans ses enjeux business.
  • Prévoir des actions concrètes à maintenir dans le temps : Les engagements et les actions contre le racisme ne sont pas des tendances. Pour que les messages restent authentiques, chaque campagne en soutien à une cause, doit générer des actions pérennes pour ne pas tomber dans les travers du «Washing»  

Quelques exemples d’actions entreprises par des grandes marques :

  • Pull up for change, mouvement lancé par Sharon Chuter, fondatrice et PDG de Uoma Beauty, qui vise à rendre public les statistiques éthniques, et les actions engagée par les entreprises contre le racisme
  • Stop talking, ACT, autour du mouvement Black Lives Matter, par Amélie Ebongué, experte en Social Media, autrice de « Génération TikTok : Un nouvel eldorado pour les marques »

Cet article est loin d’être exhaustif, et on espère qu’il vous aidera à identifier des axes d’amélioration pour que la diversité en entreprise devienne une norme. 

by Fen Rakotomalala