Renforcé par l’évolution du travail hybride, le Flex office permet à l’entreprise de réduire ses coûts immobiliers, tout en proposant aux salarié-e-s des conditions de travail, elles aussi flexibles.

Il permet également de répondre à un besoin croissant des salarié-e-s de pouvoir travailler dans des conditions différentes, selon son organisation et ses tâches quotidiennes, elle dynamise également les échanges entre collègues.

D’un point de vue informatique, un plan d’action est nécessaire pour détailler l’ensemble des tâches attendues pour assurer une mise en place efficace, et faciliter au maximum l’accès aux outils de travail.

Ces différentes actions impliquent différents acteurs IT :

– Un-e chef de projet IT en charge de la coordination du projet, du planning, de l’analyse des coûts d’investissement et de l’organisation du déploiement

– Un-e responsable IT en charge de réaliser les inventaires logiciels et matériels

– Un-e responsable de la conduite du changement en charge à la fois de la communication avec les salariés et managers, de l’identification des points de blocages et de réticences, et de l’accompagnement au changement des services métiers et IT

– Un-e responsable des services généraux pour l’organisation de l’espace de travail

Le service IT est garant de la réalisation et de l’accompagnement des équipes dans la mise en place du flex office.

Les services métiers seront, quant à eux, régulièrement consultés durant la réalisation de ces actions.

#1 — Réaliser un inventaire du matériel informatique

La première étape à suivre, avant de lancer la mise en place du flex office, consiste à réaliser un inventaire du matériel informatique de l’entreprise et d’identifier le nombre de :

– Ordinateurs fixes et portables

– Appareils téléphoniques (smartphones et téléphones fixes)

– Bornes WIFI

– Decks et câbles de chargement d’ordinateurs

– Écrans d’ordinateurs

Il faut ensuite valider la mise à disposition pour chaque salarié-e d’un moyen de rangement sécurisé de leurs affaires. Les postes n’étant plus attribués, les salarié-e-s ont besoin de déposer leurs matériels et effets personnels dans un endroit qui leur est propre. Il faut prévoir pour chacun un casier sécurisé et de quoi transporter son matériel facilement.

#2 — Référencer les logiciels informatiques

Les logiciels informatique et systèmes de stockages de fichiers sont à inventorier pour identifier les manques et assurer la continuité d’activité des salarié-e-s.

Pour cela, il faut :

• Lister les solutions informatiques utilisées
• Identifier pour chaque logiciel, s’il est accessible à distance via une connexion internet
• Prévoir de faire évoluer ou de changer les logiciels qui ne permettent pas de travailler à distance
• Stocker les données sur un disque dur et/ou serveur externe géré par un infogérant, ou sur une solution cloud telles que Google Cloud Storage, OneDrive, Dropbox, IBM Cloud Storage…

#3 – Organiser l’espace de travail

Pour organiser l’espace, il faut dans un premier temps valider le nombre de postes « flex office » qui sera mis à disposition.

A l’issu de cette identification, il faut :

– Quantifier le nombre d’écrans par poste

– S’assurer de la mise à disposition d’un moyen de chargement de l’ordinateur

– Vérifier la qualité du réseau WIFI

L’espace de travail en mode flex office doit comprendre des espaces de réunion et des salles d’appel Même en flex office, les équipes maintiennent le besoin d’avoir des temps collectifs en réunion et des temps d’appel en espace individuel.

Il est également conseillé de prévoir un système de visioconférence performant pour le travail hybride (CISCO, Teams, OneDirect, Zoom…) qui permette aux salariés de maintenir la cohésion d’équipe, même dispersée. Attention cependant à l’effet réunionite ! Les visio doivent être plus brèves et plus cadrées pour rester pertinentes pour les salarié-e-s présents et à distance.

#4 – Identifier le coût d’investissement à réaliser

A l’issue de l’analyse et de la réalisation des précédents points, il est possible d’identifier le coût d’investissement pour la mise en place du flex office.

D’un point de vue matériel et réseau :

– Identifier les écrans et autres matériels manquants à acheter ou à remplacer

– Identifier les besoins d’investissement dans des solutions réseaux (bornes WIFI, changement d’opérateurs, renforcement de la fibre…)

Si l’entreprise utilise des téléphones fixes, le salarié-e doit pouvoir maintenir sa propre ligne privée. Pour cela il existe deux types de solutions :

– Passer sur des solutions de téléphonie VoIP (via TrunkSIP ou autres solutions)

– Passer sur des solutions de téléphonie SaaS qui redirigent les appels vers le poste utilisateur

Attention cependant, à bien encadrer et respecter les temps de disponibilités de chacun.

En cas d’usage d’ordinateurs fixes, il faudra soit envisager d’investir dans des solutions de virtualisation de postes de travail (VMware, Compufirst, Windows Virtual Desktop…) ou de remplacer le matériel par un ordinateur portable.

Concernant les logiciels, le changement de logiciels implique de :

– Valider les logiciels devant être remplacés

– Réaliser un benchmark pour valider les nouveaux logiciels

– Potentiellement investir dans une prestation de service, si l’équipe IT est surchargée ou en sous-effectif

– Décommissionner les anciens logiciels (arrêt et finalisation des contrats)

#5 – Déployer le Flex Office

A partir du moment où les inventaires sont réalisés, le coût d’investissement défini et que le mode d’organisation des équipes est identifié, la mise en place technique du flex office peut débuter.

Pour cela, il faut :

– Procéder à l’achat du matériel manquant

– Installer les nouveaux logiciels et migrer les systèmes informatiques

– Renforcer la communication auprès des équipes avec le partage d’un retroplanning, une communication et des échanges réguliers

– Organiser une semaine de tests sur les postes dédiés

– Prévoir un jour de télétravail le jour de la bascule

#6 – Accompagner au changement

L’accompagnement au changement débute dès le début de la mise en place du flex office, à savoir :

– Préparer une communication sur ce qu’est le flex office, ses impacts, avantages et ce que cela implique en termes de changement ;

– Identifier avec chaque manager l’impact organisationnel que cela va avoir ;

– Identifier les irritants et les contraintes ;

– Renforcer la communication interne de manière positive : apports dans les relations professionnelles, retours d’expériences, étude de situation… ;

– Planifier des temps d’échanges pour évaluer le bon déroulé du flex office : points d’attention, axes d’amélioration, état du matériel, état de la cohésion d’équipe…

Quel que soit la taille de l’entreprise, le flex office est un mode d’organisation qui nécessite un plan d’action concret, qui implique :

• Un inventaire du matériel ;
• Un référentiel des logiciels ;
• Une évolution des méthodes de management ;
• Des investissements immédiats ;
• Un plan de conduite du changement ;
• Une politique d’amélioration continue des conditions de travail.

Le retour sur investissement peut être rapide et permet à l’entreprise de revoir ses méthodes de management. Elle permet également à l’entreprise d’accélérer sa transformation digitale, de gagner en agilité dans la gestion de son Système d’Information.

Cela permet de mélanger des corps de métier qui discutent peu en temps normal.

Pour les équipes IT, c’est l’opportunité de valoriser davantage le rôle que les équipes jouent dans l’organisation du travail et ses mutations.

L’article Flex office : les étapes à ne pas manquer côté informatique est apparu en premier sur Cool IT.

Cette surestimation se décline en trois principes :

• La surestimation des effectifs ;
• La surestimation des compétences ;
• La surestimation de l’environnement technique.

Attention ! Nous ne parlons pas ici de « surestimation » au sens, « votre organisation est plus mauvaise que vous le pensez », pas du tout. L’idée de cet article est de vous sensibiliser à l’importance d’évaluer correctement les manques et les prérequis de votre organisation, avant de mettre en place un nouveau projet informatique.

On ne le dit jamais assez. Un nouveau logiciel, appli, système, ne solutionne pas les problèmes de fond, il les exacerbe ! C’est pour cela qu’il est important de prendre du recul à chaque nouveau projet et d’y intégrer toutes les personnes concernées.

Alors, comment savoir si on surestime le potentiel numérique de son organisation ? Quels sont les effets ? Comment y pallier ?

#1 Comment se décline la surestimation du potentiel numérique ?

Il y a 3 périmètres à prendre en compte :

• Les effectifs ;
• Les compétences ;
• L’environnement technique.

C. Le nombre de personne nécessaire pour travailler sur le projet

Le facteur de surestimation ?
o Recruter ou externaliser, en cas de problématique de planning ou d’organisation, plutôt que de réévaluer les charges de travail
– OU –
o Manque de moyens et/ou de professionnel•les disponibles (pour ce sujet-là, nous n’avons pas vraiment de solutions, mais il doit quand même être pris en compte)

Les effets ?
o Des surcoûts
o Un fort turn-over
o Des retards
o Désengagement des équipes

#2 Comment pallier ces différentes situations ?

A. Pour la surestimation des effectifs

• Avant de positionner les équipes, passer en revue les projets en cours et en retard
• Définir les plannings de manière collaborative, en tenant toujours des projets inachevés
• Valider régulièrement, auprès des équipes, que les niveaux de priorisation restent cohérents et réalisables
• Ne pas hésiter à mettre des sujets en pause ou à reporter des échéances, s’il n’y a pas d’autres alternatives

B. Pour la surestimation des compétences

• Passer en revue les compétences requises pour mettre en place un nouveau projet informatique, des équipes techniques, jusqu’aux utilisateurs finaux
• Valider la capacité de chaque partie prenante à comprendre et prendre en main les tâches qui vont leur être assignées
• Anticiper et bloquer du temps pour que les parties prenantes puissent monter en compétences, si la solution le requiert
• Anticiper et bloquer du temps pour accompagner les utilisateurs finaux

C. Pour la surestimation de l’environnement technique

• Évaluer sa dette technique
• Définir des critères de compatibilité et de sécurité
• Réaliser des mises à jour
• Réaliser des tests de manière systématique et structuré
• Réaliser des sauvegardes régulières
• Définir un plan de maintenance et des modalités de support
• Communiquer régulièrement sur l’arrivée d’une nouvelle solution et les imprévus éventuels : indisponibilité, coupure de connexion, perte de données…

L’article Pourquoi faut-il faire attention à la surestimation de son potentiel numérique ? est apparu en premier sur Cool IT.

[1] Idéologie sociologique définie et démontée par le chercheur et auteur Evgeny Morozov

« On ne pourrait pas trouver un outil pour ça ? » Qu’il s’agisse de sujets RH, IT, commerciaux ou managériaux, on vient à poser cette question pour combler un manque ou pour gagner en efficacité. Au prime abord, cette question peut paraître sans risque.

Cependant, à force de la répéter, on peut frôler alors le « solutionnisme technologique »[1]. Cette idéologie sociale, véritable biais de notre ère numérique, transforme chaque problème en sujet technique, auquel on apporte une solution technique, même quand le problème n’a pas été pleinement adressé aux personnes concernées. En d’autres termes, à force mettre en place logiciel sur logiciel, application sur application, on en oublie les problèmes de fond.

Un outil est un moyen de résoudre des problèmes, mais il n’est jamais une solution « miracle ». Alors quels sont les impacts de la surcharge d’outils sur l’entreprise ? Comment éviter d’installer trop d’outils ?

#1 – Les impacts sur l’Humain

Derrière chaque nouvel outil, il peut y avoir 2 types de besoin…

• Le Besoin Interne, remonté par le Métier ou le Management
• Le Besoin Externe, remonté par le Client ou le Commercial ou le Marketing

…Et plusieurs parties prenantes :

• La direction et le management
• La chefferie de projet
• Les équipes techniques
• Les équipes métier
• Les ressources externes

Quels sont les impacts de la surcharge d’outils sur ces personnes ?

• Le rejet et le désengagement
• La perte de cohésion
• Des difficultés à maintenir l’activité opérationnelle
• Le cloisonnement
• L’augmentation de risques psychosociaux

À quel moment, on se risque à imposer une surcharge ?

• Quand on ne prend pas le temps de questionner le besoin en fonction de l’émetteur
• Quand on n’étudie pas le temps, ni la capacité des utilisateurs finaux à prendre en main le nouvel outil
• Quand on traite toutes les demandes comme un besoin général

Pour éviter la surcharge, il y a plusieurs questions à se poser en amont de chaque lancement d’outil :

• Qui sont les personnes concernées par l’outil : les décisionnaires, les sponsors, les ambassadeurs, les référents techniques, les référents métiers et surtout les utilisateurs finaux ?
• Depuis combien de temps est-ce que le besoin a été émis ?
• Le besoin qui a été remonté est-il un besoin général ou un cas particulier ?
• Le problème à résoudre soulève-t-il des sujets de fonds : défaut d’organisation, conflits, manque de compétences en interne, manque de moyens… ?
• Avez-vous suffisamment de personnes qualifiées pour mettre en place l’outil de bout en bout ?
• Les utilisateurs finaux ont-ils été sollicités dans la validation du besoin ?
• Les utilisateurs finaux ont-ils le niveau de compétences suffisant pour utiliser l’outil ?
• Des dispositifs d’accompagnement et/ou d’acculturation sont-ils à prévoir ?

Qu’est-ce que ces questionnements vont apporter ?

• Une structuration complète d’un cahier des charges fonctionnel
• La validation d’une solution technique ou d’une solution managériale
• Une conduite du changement anticipée
• La réduction des frictions aux changements
• La réduction des risques psychosociaux

#2 – Les impacts sur l’Organisation

Dans le cadre de la mise en place d’un nouvel outil, il y a plusieurs sujets organisationnels à soulever :

• Les objectifs associés à la mise en place de l’outil et leur suivi
• Les moyens de suivi des avancées
• Le planning global et sa répartition de temps
• Les disponibilités des équipes
• Les contrats et les coûts financiers

Quels sont les impacts de la surcharge d’outils sur l’organisation ?

• Le cloisonnement
• Les retards
• La perte de visibilité sur les avancées
• La perte de visibilité sur les dépenses et les surcoûts
• La multiplication des contrats et/ou les litiges fournisseurs
• Le manque de fluidité dans la communication interne voire une absence de communication interne

À quel moment, on se risque à surcharger l’organisation ?

• Quand on n’a pas clarifié et formalisé les objectifs associés à l’outil
• Quand on n’a pas défini de suivi de projet : moyens de suivi, communication interne, critères de réussite, points d’attention, gouvernance, rôle…
• Quand on n’a pas planifié les actions de mise en place
• Quand on n’a pas estimé avec les équipes concernées le temps nécessaire pour aboutir chaque action
• Quand on n’a pas validé les disponibilités des équipes
• Quand on n’a pas analysé le référentiel d’outils existant
• Quand on n’a pas passé en revue les contrats fournisseurs actuels

Pour l’éviter, il y a plusieurs questions à se poser en amont de chaque lancement d’outil :

• Qu’est-ce que vous attendez du nouvel outil ?
• Avez-vous un budget clair ? Savez-vous réaliser un budget pour un projet informatique ?
• Comment allez-vous suivre et communiquer sur les avancées de la mise en place ?
• Quelles sont les échéances du projet ? Un planning a-t-il été fait ?
• Combien de temps faut-il aux équipes, aux fournisseurs pour délivrer leurs tâches ?
• Les équipes ont-elles d’autres projets en parallèle ? Sont-elles disponibles ?
• A-t-on déjà un outil similaire ? Qu’est-ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas avec cet outil ?
• A-t-on des contrats à résilier ? Quels sont les délais ? Les coûts de résiliation ?

Qu’est-ce que ces questionnements vont apporter ?

• Une structuration de la gestion de projet : planning, charges, coûts, gouvernance…
• La définition de la stratégie de communication interne
• Des équipes peu voire pas immobilisées pour leurs autres activités
• Une orientation projet plus cohérente : maintien de la mise en place d’un nouvel outil ou commande de développement spécifique pour un outil existant ou amélioration de l’existant
• Un budget plus maîtrisé, plus transparent
• Une maîtrise des coûts : pas de doublon, pas de litige de contrat, des délais de résiliation anticipés…

#3 – Les impacts techniques

L’environnement technique de l’entreprise regroupe plusieurs périmètres :

• L’équipe technique
• Le matériel informatique et/ou le système d’information
• Les logiciels existants et la gestion des données
• La maintenance

Quels sont les impacts de la surcharge d’outils sur l’environnement technique ?

• Des retards
• Augmentation de la dette technique
• Incompatibilité des logiciels et/ou du système d’information
• Perte de visibilité sur l’inventaire des logiciels existants
• Augmentation des risques de sécurité
• Perte de données
• Surcoût de maintenance et de support

À quel moment, on se risque à surcharger l’environnement technique ?

• Quand on multiplie les anciennes versions de logiciel ou d’application
• Quand on choisit un outil sans valider s’il est compatible avec l’existant
• Quand on ne tient pas à un jour son inventaire d’outils
• Quand on n’intègre pas de critères de sécurité dans le choix et le paramétrage de l’outil
• Quand on n’intègre pas suffisamment les équipes techniques dans les études de faisabilité et/ou analyse de risque
• Quand on n’intègre pas suffisamment les équipes techniques dans l’estimation des temps
• Quand on n’a pas de référentiel de données ni de programmes de reprise de données
• Quand on n’a pas anticipé les charges de maintenance (temps et coût) ou qu’on a omis la maintenance

Pour l’éviter, il y a plusieurs questions à se poser en amont de chaque lancement d’outil :

• Les équipes techniques sont-elles disponibles ?
• Les technologies requises sont-elles maîtrisées ?
• Quels sont les outils existants ? En avons-nous besoin pour le nouvel outil ?
• Les outils existants sont-ils tous à jour ?
• Est-ce que l’outil choisi est compatible avec les outils existants ?
• La mise en place d’un nouvel outil nécessite-t-elle une montée en version ?
• Quel est le niveau de sécurité du nouvel outil ?
• Quelles sont les contraintes de sécurité à appliquer au nouvel outil ?
• Quelles sont les données à intégrer dans le nouvel outil ? Où sont ces données ? Qui est en mesure de les intégrer ?
• A-t-on prévu le support du nouvel outil ?
• Des évolutions sont-elles à prévoir ?
• La maintenance a-t-elle été intégrée au budget ?

Qu’est-ce que ces questionnements vont apporter ?

• Un cahier des charges technique réaliste
• Un planning de mise en œuvre détaillé
• La validation technique de l’outil
• La mise en place de bonnes pratiques de sécurité
• Le maintien de la continuité d’activité
• La maîtrise des coûts

[1] Idéologie sociologique définie et démontée par le chercheur et auteur Evgeny Morozov

L’article Transformation digitale : quels sont les impacts de la surcharge d’outils ? est apparu en premier sur Cool IT.

Si on se contente de généraliser ce mode de travail sans questionner ni réadapter l’organisation en place, le télétravail peut aussi avoir des impacts négatifs sur la productivité, la cohésion sociale et l’engagement des collaborateurs.

Pour prévenir ces impacts, il est essentiel de concevoir collectivement une organisation du télétravail et une évolution des pratiques managériales afin de mettre en place des conditions adaptées et équitables.

Quels sont les risques inhérents au télétravail ?

Même si 86%[1] des télétravailleurs français pensent poursuivre la pratique du télétravail à la fin de la crise sanitaire, 40% de leurs managers admettent rencontrer des difficultés à : 

• Détecter les difficultés et les fragilités des collaborateurs ;
• Maintenir le lien au sein des équipes ;
• Maintenir les échanges ;
• Répartir correctement la charge de travail ;
• Adapter son mode de management ;
• Rester équitable et impartial.

Ces difficultés peuvent être plus ou moins visibles mais ont à terme des impacts négatifs sur la qualité de vie au travail tels que :

• L’allongement du temps de travail ;
• L’absence de déconnexion ;
• La rupture du sentiment d’appartenance ;
• La diminution de la cohésion d’équipe et rupture de la communication ;
• La surcharge et éparpillement de l’information ;
• Le déséquilibre du rapport vie privée-vie professionnelle…

Bien heureusement ces difficultés et ces impacts ne sont pas une fatalité. Que vous soyez en train de mettre en place du télétravail ou que vous ayez des difficultés à manager le télétravail, il est tout à fait possible de prévenir et de résoudre ces impacts.

Qu’est-ce qui permet de mettre en place de bonnes conditions de télétravail ?

#1 – Concevoir une organisation qui tient compte des 5 dimensions du télétravail[2]

Ces 5 dimensions doivent être passées en revue et être utilisées comme base pour définir les modalités qui puissent correspondre à un maximum de télétravailleurs :

• Les lieux de travail – Qui peut travailler chez lui ? Dans quelles conditions. ? Quelles sont ces conditions ? Que faire en cas d’impossibilité de travailler chez soi ?
• L’articulation des temps de vie – Comment respecter le droit à la déconnexion ? Les temps de travail et de pause doivent-ils être ajustés ? Comment encourager la transparence sans être intrusif ? Quelles règles fixées pour respecter l’équilibre vie privée-vie professionnelle ? Quelles adaptations proposées en fonction des situations sociales (personnes aidantes, parents à deux, parents solo, maladie…) ?
• L’usage des outils numériques – Tout le monde dispose-t-il d’une bonne connexion ? Les outils de l’entreprise sont-ils fiables, accessibles et performants ? Les salariés ont-ils les compétences suffisantes pour les utiliser ?
• Le management – Les managers sont-ils suffisamment sensibilisés aux spécificités du télétravail ? Ont-ils les espaces nécessaires pour échanger sur leurs difficultés ? Les pratiques et la culture managériale de l’entreprise sont-elles adaptées au bon suivi du télétravail ?
• Le collectif de travail – Comment animer le collectif ? Comment fluidifier la communication ? Comment maintenir la communication ? Comment décloisonner la communication et créer des espaces de partage, de soutien ?

#2 – Formaliser les modalités mais rester flexible

Il est possible de formaliser les modalités du télétravail sous plusieurs formes, soit sous forme de charte, soit sous forme d’accord. L’essentiel est de s’assurer que les dirigeants adhèrent à cette organisation particulière ; que les managers et les équipes soient sensibilisées aux adaptations qu’ils doivent mettre en place pour télé-travailler dans de bonnes conditions.

Attention, formaliser n’est pas manager ! Les modalités et les règles définies doivent faire l’objet d’un suivi régulier pour s’assurer que les 5 dimensions aient bien été prises en compte. Le télétravail reste un mode de travail particulier qui nécessitent une amélioration continue.

#3 – Privilégier le travail en mode projet

L’un des défis majeurs du télétravail, c’est de passer d’une culture du temps de travail à une culture du résultat. Cette culture peut s’amener progressivement en mettant en place un fonctionnement en mode projet, à savoir :

• Formaliser et clarifier des objectifs à atteindre
• Découper l’atteinte des objectifs en étape à planifier, avec un début et une fin de projet
• Définir des temps et évaluer les charges
• Définir des indicateurs pour assurer un suivi
• Mettre en place des rendez-vous et des actions de communication interne réguliers

Ce fonctionnement à distance sous-entend également une évolution vers une organisation de plus en plus horizontale où il est primordial de faire confiance à ses équipes en les responsabilisant mais aussi de donner les moyens aux managers de faire évaluer leurs pratiques. Dans une organisation en mode projet, à distance, l’important c’est d’aboutir et de réussir chaque projet.   

#4 – Alléger les responsabilités individuelles en renforçant les échanges

Cela peut paraître paradoxale avec le point précédent mais cela reste un point d’attention important. Pour celles et ceux qui n’ont pas l’habitude, se retrouver du jour au lendemain avec la responsabilité de son temps de travail et de l’évaluation de ses tâches peut mener à une surcharge invisible de travail et un déséquilibre entre vie privée et vie professionnelle.

Pour pallier cela, il est recommandé de :

• Créer des espaces d’échange de bonnes pratiques et de retours d’expérience – autant pour les dirigeants, que les managers et leurs équipes ;
• Renforcer le suivi et accompagner davantage les personnes en situation d’isolement plus importante et/ou avec le moins d’expérience de télétravail ;
• Inciter à remonter les difficultés d’organisation ;
• Centraliser et décloisonner les ressources de travail, d’accompagnement et de formation ;
• Faciliter l’évaluation des outils de travail et des méthodes de management à distance ;
• Alterner les formats de réunion entre des formats courts en équipe pour faire l’état de avancées projet par projet et des formats plus long pour faire un état plus global ;
• Proposer différentes routines de travail en fonction des activités et des situations.

Le télétravail apporte bien des avantages à une organisation tels que :

• Le renforcement du travail collaboratif ;
• Le gain d’autonomie ;
• Le décloisonnement de la communication ;
• La montée en compétences transverses et en compétences numériques ;
• La transition d’une culture de la surveillance et du présentéisme à une culture de la confiance et du résultat ;
• Le développement du travail en mode projet…

Cependant, ces avantages ne se concrétisent pas automatiquement. Il y a plusieurs dimensions à prendre en compte ainsi que des règles à définir collectivement en fonction des activités, des moyens, des compétences, de la situation sociale et du cadre de travail de chaque collaborateur.

Une fois formalisés, en charte ou en accord, ces éléments ne sont pas figés et nécessitent d’être améliorés progressivement en permettant aux télétravailleurs d’autoévaluer leurs conditions de télétravail – surtout quand le télétravail n’était pas pratiqué avant.

Enfin, il est primordial de créer des espaces de partage à la fois individuelle et collectif pour prévenir les risques de désengagement, d’isolement ou de surcharges invisibles.

Téléchargez l’infographie

[1] 4ème édition du Baromètre annuel Télétravail de Malakoff Humanis : étude de perception CSA pour Malakoff Humanis, réalisée auprès d’échantillons représentatifs de 1 280 salariés et 300 dirigeants d’entreprises d’au moins 10 salariés du secteur privé – Recueil par internet (salariés) et téléphone (dirigeants), du 9 au 31 décembre 2020.

[2] ANACT – L’agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail

L’article Généraliser le télétravail : quelles sont les bonnes pratiques à mettre en place et les risques à prévenir ? est apparu en premier sur Cool IT.

Étape n°1 – Faire un bilan managérial

Le premier réflexe actuellement observé est la reprise à 100% des projets d’entreprise, et ce, comme si rien n’avait été troublé pendant plusieurs mois. Nous n’avons pas tous vécu le télétravail de la même manière, une reprise trop brutale risque de générer davantage de désengagement, de stress et de surcharge de travail.

Prendre le temps de faire le point sur l’état managériale et l’organisation du travail peut permettre de désamorcer de potentiels tensions mais aussi de pérenniser les bonnes pratiques qui ont été expérimentées et validées lors d’une organisation à distance, et ce, en mettant en place les actions suivantes :

– Réaliser un point individuel sur l’état de santé (physique et mentale) et de l’état de motivation de chaque collaborateur ;

– Envoyer un sondage anonyme pour identifier par service :

• les retours positifs et négatifs vécus en télétravail ;
• les bonnes et mauvaises habitudes de travail ;
• les points positifs et négatifs sur les outils utilisés ;
• les compétences nouvelles qui ont été développées ;
• des recommandations pour mieux faire.

– Analyser et centraliser les résultats du sondage afin d’en dégager un plan d’action voire un plan d’accompagnement à communiquer puis à mettre en place selon les services.

Étape n°2 – Revoir la priorisation des projets

Bien que l’économie se relance, votre écosystème s’en est-elle sortie indemne ? Les investissements engagés avant la crise sont-ils toujours pertinents ? Vos clients sont-ils prêts à consommer de la même manière ? Vos fournisseurs ont-ils été impactés ? Vos projets d’entreprises sont-ils toujours cohérents avec un contexte de crise ? Avec le même ROI ?

Le bilan managérial du confinement terminé, la seconde étape consiste à revoir les projets en cours et à venir pour :
– Valider la cohérence et la pertinence des projets ;
– Réduire les dépenses inutiles ;
– Réévaluer le ROI et les niveaux de priorités compte-tenu du contexte de reprise ;
– (Re)Mettre en place des bonnes pratiques de gestion de projets ;
– Évaluer les manques et les besoins.

Les actions suivantes permettent de faciliter la prise de décision :
– Identifier l’état d’avancement de chaque projet ;
– Analyser les actions à venir, en cours et en phase d’étude pour évaluer les coûts associés (en ressources, en temps et en budget) ;
– Identifier les moyens et les ressources humaines disponibles à distance, en présentiel ;
– Identifier les ROI et les impacts ;
– Valider les niveaux de priorité vis-à-vis des données préalablement récoltées ;
– Revoir le planning et étudier sa faisabilité selon les moyens et les ressources humaines disponibles ;
– Définir ou redéfinir une organisation tirée de l’étape n°1, selon les planning, les moyens et les ressources identifiés plus tôt.

Ces étapes ont pour objectifs de renforcer la maîtrise des projets et la confiance des collaborateurs suite à une période trouble. La reprise est la période propice pour revoir et améliorer les modes d’organisation tout en maintenant la relance opérationnelle de l’entreprise. Cette accalmie remet au centre les besoins essentiels de l’entreprise.

L’article (Ré)organiser son équipe lors du passage du télétravail au présentiel est apparu en premier sur Cool IT.

Notre philosophie de travail est assez simple : nous marchons à la confiance et à la transparence.

Pour nous, les erreurs, les retards, les absences, les difficultés ne sont pas graves tant qu’ils sont communiqués assez tôt afin d’être résolus collectivement. Nous tâchons de responsabiliser toute personne qui collabore avec nous, sans contrôle des horaires, ou de la présence,tant que les tâches sont bien réalisées, dans les délais qui conviennent à notre organisation et à nos clients.

Une réadaptation des méthodes Agile

Notre méthode d’organisation tire ses principes de plusieurs méthodes Agile que nous avons réadaptées selon nos appétences, nos ressources et nos enjeux business.

Nous découpons notre organisation de travail en Phase qui représente 1 objectif de croissance à atteindre. 1 Phase = 1 trimestre. Chaque trimestre se rythme en Sprint (ensemble de tâches) étalé sur 10 jours ouvrés de travail.

Tous les 10 jours, nous revoyons nos niveaux de priorité et de temps pour chaque Tâche ou ensemble de Tâches (attention anglicismes de consultant) :

• Backlog – Tâches à réaliser qui n’ont pas encore d’objectif et/ou de délai associés
• Starred – Tâches définies et validées qui doivent être réalisées pendant les deux prochaines Phase
• Sprint Backlog – Tâches à réaliser pendant le Sprint en cours (1 Sprint = 10 ouvrés de travail)
• Sprint Review – Tâches terminées qui nécessitent une relecture ou une validation
• Done – Tâches terminées

Suivi des tâches

Au cours d’un Sprint, chacun est libre de prioriser ses tâches comme il/elle le souhaite. Nous exigeons cependant que les tâches soient réalisées au bout des 10 jours.

A la fin d’un Sprint, nous faisons le point au cours d’une réunion d’une heure. La veille, une note est envoyée aux participants de la réunion pour leur rappeler les informations qu’ils doivent préparer.

Au cours de la réunion, tout le monde s’exprime et doit présenter tour à tour :

• L’état des interventions chez le Client, ses besoins et ses manques éventuels pour la bonne poursuite de la mission ;
• Ses réussites et ses difficultés ;
• Les tâches réalisées pour l’agence ;
• Les tâches en retard, les tâches en cours et les besoins pour les terminer ;
• Les tâches qu’il/elle souhaite faire sur le Sprint à venir avec le temps que cela prend pour chaque tâche ;
• Une estimation de son temps réel disponible pour valider la faisabilité des tâches à venir.

À l’issue de la réunion, le compte-rendu est traduit en tâches que nous répartissons dans notre outil de gestion de tâches (Planner). Chaque collaborateur balaie une dernier fois ses tâches et valide la faisabilité son Sprint dès le lendemain de la réunion. 

L’objectif de cette méthode est de se responsabiliser en permettant à chacun de définir son planning et ses tâches pour atteindre un objectif commun. Ainsi nous renforçons l’engagement et la confiance de nos équipes.

Outils d’organisation (accessible en télétravail)

– Planner (Office 365) pour la gestion des tâches et des projets Client

– To-Do (Office 365) pour la gestion des tâches individuels

– OneDrive (Office 365) pour la gestion documentaire, les fichiers de travail et les ressources de veille (études, livres blancs, rapport etc.)

– Sharepoint (Office 365) pour centraliser les accès aux outils et ressources de travail, les rapports Google Data Studio, les résultats de nos veilles, des fiches de bonnes pratiques, un agenda des événements professionnels

– Slack pour la communication interne et la communication projet

– Teams (Office 365) pour les visioconférences avec nos clients (quand nos client sont sur Office365)

– Skype pour les points avec nos prestataires  

– PipeDrive (CRM) synchronisé à Mailjet (e-mailing) pour le suivi de la prospection et des retombées marketing de nos contenus

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– leur identité : CNI, Passeport, Carte vitale, Prénom, Nom, Photos… ;

– leur finance : salaire, RIB, situation fiscale, notes de frais… ;

– leur localisation : adresse personnelle, trajet de leur véhicule de fonction, déplacements défrayés… ;

– leurs échanges : messagerie instantanée, conversation téléphonique, e-mail… ;

– leurs actions : livrables, temps de travail (pointage), géolocalisation, rendez-vous (agenda partagé), absences (arrêts, congés etc.) …

Même si ces informations sont communes à la gestion de l’entreprise, le RGPD régule aussi la collecte et le traitement des données sur les employé·e·s, et ce, au même titre que tous les citoyen·ne·s européen·ne·s. Eux aussi peuvent exercer leurs droits de réclamer transparence, consentement et réversibilité du traitement de leur données professionnelles.

Dans un contexte d’intensification des projets internes de transformation digitale, la mise en place d’une politique RGPD claire et transparente, quant à la protection des données des employé·e·s, peut renforcer la confiance envers les nouveaux usages numériques.

Voici les principales actions à passer en revue pour collecter, traiter, stocker et contrôler l’activité de vos salariés sur leurs outils de travail en ligne, tout en respectant le RGPD :

Ce qu’on peut faire

• Contrôler et limiter l’utilisation personnelle d’internet (filtrage de site, détection de virus, filtre anti-spam, mesure d’envoi des e-mail…)
• Contrôler les outils de messagerie (détection de virus, limites d’envois, anti-spam, reporting etc.)
• Lire ponctuellement les contenus envoyés et/ou conçus par les employés tant qu’il s’agit de contenus professionnels, sans la mention « Privé » ou « Personnel »
• Prendre ponctuellement connaissance des sites consultés via les outils mis à disposition par l’entreprise, sur les horaires de travail uniquement
• Diffuser les messages et les contenus d’un·e employé·e à un expert juridique en cas d’enquête judiciaire en cours impliquant le/la dit·e employé·e

Ce qu’on ne peut pas faire

• Recevoir une copie automatique des messages échangés dans l’entreprise
• Surveille et contrôler en permanence les messages et contenus des employés
• Mettre en place des keyloggers sans un motif de sécurité
• Conserver les logs de connexion plus de 6 mois
• Consulter les messages et contenus personnels ou privés des employés même s’il est interdit d’utiliser les outils de l’entreprise à des fins personnels
• Consulter des fichiers identifiés comme Personnel ou Privé sans la présence de l’employé et/ou sans l’appréciation des juridictions
• Réclamer les identifiants et mots de passe des employés en dehors de situations exceptionnelles où il est nécessaire de récolter ses contenus pour la poursuivre de l’activité (Ex : Absence / Congés…)

Ce qu’on doit faire

• Consulter et/ou informer les représentants et gestionnaires du personnel avant la mise en œuvre d’un dispositif de contrôle des outils informatiques
• Communiquer aux Employés et aux Prestataires, toutes les informations relatives à :
  • La collecte des informations les concernant individuellement
  • Les objectifs et aux finalités de traitement de leurs données
  • Les durées de conservation de leurs données
  • L’identité des destinataires et personnes habilités au traitement de leurs données
  • L’exercice de leurs droits d’opposition, d’accès et de rétractation
  • Le cadre légal du dispositif de contrôle
• Associer le/la DPO, si l’entreprise en a désigné un·e, à chaque mise en œuvre de dispositif de collecte et de traitement de données relatives aux employé·e·s.
• Inscrire les différents systèmes de contrôle des outils informatiques au Registre des activités de traitement tenu par l’Employeur.

Enfin, si l’entreprise fait appel à des prestataires (agence, consultants, freelance) et fournisseurs externes (intégrateur, éditeur, solution SaaS…) pour mettre en œuvre ces dispositifs, il est également de la responsabilité de l’Employeur de contrôler et garantir la sécurité des données des Employés. La CNIL et l’Inspection du Travail restent des instances fiables pour orienter l’entreprise quant aux bonnes pratiques à mettre en place.

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Une bonne réunion, ce n’est pas juste un bon moment d’échange, c’est aussi une activité de travail qui doit être vécue comme une activité productive et inspirante, en tenant compte de chaque participant.

Choisir des logiciels/applications adaptés à la majorité des participants

Est-ce vraiment important de bien choisir ? Oui, car combien d’entre vous ont perdu leur sang-froid à cause des latences, une présentation qui ne s’affiche pas, du bruit inaudible ou des audios coupés ? Qu’il s’agisse de Zoom, Teams ou Google Meet, ces solutions ne se valent pas toutes selon le format de réunion, le réseau des participants, le nombre de participants, les objectifs de réunion…

Pour bien choisir et ne pas perdre de temps dans la prise en main, plusieurs questions s’imposent :

• Combien de personnes participent à la réunion ? La solution choisie peut-elle tenir cette charge en ligne et/ou en local ?
• Les participant·e·s ont-ils une bonne connexion ? Celles et ceux qui ont des problèmes de réseau ont-ils une alternative ? Comment les intégrer à la réunion si ce n’est pas le cas ?
• La réunion nécessite-t-elle des fonctionnalités complémentaires : whiteboard, partage d’écran, arrière-plan, questionnaire en ligne… ?
• La solution est-elle sécurisée ?
• Les participant·e·s ont-ils déjà utilisé une solution de visio ? Faut-il prévoir un tutoriel en amont ? 
• Les participant·e·s ont-ils accès à la solution de visio ? Doivent-ils prévoir une installation au préalable ?

Donner du sens et du rythme à la réunion en la structurant en amont

En tant qu’initiateur et initiatrice de la réunion, structurer une réunion permet de valider sa pertinence en amont, avoir un document de référence pour modérer les temps de paroles et des objectifs concrets pour impliquer les participants.

Grâce à cette petite routine, vous communiquez aux participants de la réunion ce qui leur permettra de savoir pourquoi ils-elles vous bloquent du temps, ce qu’ils-elles peuvent apporter et ceux que cela va leur apporter :

• Formaliser les sujets à aborder
• Vérifier que ces sujets n’ont pas déjà été résolus
• Identifier les personnes réellement concernées et leur assigner un sujet
• Définir ce qui est attendu pour chaque sujet et pour quand : un plan d’action, une validation, une revue, un REX, un livrable…
• Vérifier une nouvelle fois que ces attentes n’ont pas déjà été résolues
• Estimer le temps nécessaire pour répondre à tout
• Définir un ordre du jour et le communiquer en amont en précisant le temps que cela va prendre

Assurer un suivi après la réunion

Pour assurer le suivi d’une réunion, le plus simple reste de planifier et de répartir des tâches suite aux conclusions qui auront été faites. Afin d’éviter que la dynamique s’essouffle, il vaut mieux ne pas tarder à donner ces tâches dans un compte-rendu synthétique ou dans un outil de gestion, au mieux à la fin de la réunion, au plus tard dans les 48h. Enfin pour limiter les interprétations et valider la compréhension de tous, il est conseillé de relancer les participants qui n’ont pas formulé de retour après la communication post-réunion.

Bonus : les actions à décrochage garantie lors d’une réunion

• Lire des livrables ;
• Corriger des livrables ;
• Ne pas prendre de notes ;
• Chercher à interpeller une personne qui n’est pas présente et qui n’était pas prévue ;
• « Prendre le temps qu’il faudra » ;
• Demander des retours à chaud…

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